BAB II Tinjauan Pustaka 2.1 Penelitian Terdahulu

BAB  II

Tinjauan Pustaka

2.1 Penelitian terdahulu

Penelitian Tentang gaya kepemimpinan dan kinerja karyawan telah dilakukan oleh Zaini(2001) dengan judul ‘Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan,suatu studi pada karyawan bagian produksi pada PT. Samudra Utama Tuban ‘dari hasil perhitungan regresi diperoleh hasil sebagai berikut :Kepemimpinan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja pegawai

Pamujo Dian (2002) juga melakukan penelitian dengan judul ‘Pengaruh Kompensasi terhadap prestasi kerja karyawan perusahaan daerah bank pasar kabupaten lumajang diperoleh hasil sebagai berikut:bahwa gaji,insentif dan tunjangan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap prestasi kerja karyawan.

2.2 Landasan Teori

2.2.1 Pengertian Kinerja

Menurut Sabardi (1997 : 170) mengatakan bahwa para pemimpin dapat efektif dalam menjalankan perusahaan karena kemampuannya meningkatkan para bawahan mereka, memberi motivasi kepada bawahan untuk berprestasi, kepuasan kerja dan pemimpin diterima oleh para bawahan

Tercapainya tujuan suatu organisasi hanya dimungkinkan karena upaya para pelaku yang terdapat pada organisasi tersebut. Salah satu definisi tentang kinerja pegawai disampaikan oleh  Prawirosentono (1999:2), bahwa kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok dalam suatu organisasi dalam kurun waktu tertentu, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika. Berdasarkan pengertian ini sebenarnya terdapat hubungan yang erat antara kinerja perorangan (individual performance) dengan kinerja lembaga (institutional performance). Dengan perkataan lain bila kinerja perorangan baik maka kemungkinan besar kinerja organisasi juga baik. Kinerja seorang individu akan baik bila dia mempunyai keahlian (skill) yang tinggi, bersedia bekerja karena digaji atau diberi upah sesuai dengan dengan perjanjian, mempunyai harapan (expectation) masa depan yang lebih baik. Mengenai gaji dan adanya harapan (expectation) merupakan hal yang menciptakan motivasi seseorang untuk bersedia melaksanakan kegiatan kerja dengan kinerja yang baik. Bila sekelompok individu dan atasannya mempunyai kinerja yang baik, maka akan berdampak pada kinerja organisasi yang baik pula.

Selain itu, menurut Simamora (1997:500), bahwa kinerja karyawan adalah tingkat terhadapnya para karyawan mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan. Kinerja merupakan tindakan-tindakan atau pelaksanaan tugas yang dapat diukur (Seymour, 1991:304). Sedangkan menurut Bernandin dan Russel (1993:231), bahwa kinerja merupakan catatan perolehan yang dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan selama periode waktu tertentu. Pengertian kinerja dari Bernandin tersebut identik dengan pengertian prestasi kerja menurut Hasibuan (1991:105) dalam Sudjak (1990) yang menyatakan bahwa prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Disamping itu Musjanif (1989:49) menjelaskan pula bahwa prestasi kerja merupakan kemampuan seseorang dalam usaha mencapai hasil yang baik atau menonjol ke arah tercapainya tujuan organisasi. Berdasarkan beberapa pengertian tersebut, maka dalam penulisan ini yang dimaksud dengan kinerja pegawai administrasi adalah hasil kerja yang dicapai oleh seseorang pegawai adminstrasi dalam kurun waktu tertentu berdasarkan standar kerja yang telah ditetapkan.

2.2.1.1 Pengukuran Kinerja

Kinerja merupakan tindakan-tindakan atau pelaksanaan tugas yang dapat diukur (Seymour, 1991:304). Hal ini dapat berkaitan dengan jumlah kuantitas dan kualitas pekerjaan yang dapat dielesaikan oleh individu dalam kurun waktu tertentu. Beberapa pendapat yang membahas pengukuran kinerja di bawah ini menjadi dasar penentuan variabel kinerja. Menurut Swasto (1996:30) ada beberapa cara untuk mengukur kinerja secara umum, yang kemudian diterjemahkan kedalam penilaian perilaku secara mendasar, yaitu :

1. Kuantitas kerja
2. Kualitas kerja
3. Pengetahuan tentang pekerjaan
4. Pendapat atau pernyataan yang disampaikan
5. Keputusan yang diambil
6. Perencanaan kerja
7. Daerah organisasi kerja

Jadi kinerja berkenaan dengan hasil pekerjaan yang dicapai oleh pegawai/karyawan dalam suatu periode. Dalam hal ini kinerja berkaitan dengan kuantitas maupun kualitas  pekerjaan yang dihasilkan

Dharma (1991:55) berpendapat ada banyak cara pengukuran yang dapat digunakan, seperti penghematan, tingkat kesalahan dan sebagainya. Hampir seluruh cara pengukuran kinerja mempertimbangkan : kuantitas, kualitas dan ketepatan waktu. Selain itu menurut Syarif (1987:74) dalam Dharma (1985:56)  pengukuran kinerja adalah : mutu (kehalusan, kebersihan dan ketelitian), jumlah waktru (kecepatan), jumlah macam kerja (banyaknya keahlian), jumlah jenis alat (keterampilan dalam menggunakan bermacam-macam alat) dan pengetahuan tentang pekerjaan.

Selain itu, kinerja dapat dilihat dari perilaku individu dalam bekerja. Misalnya : prestasi seorang pekerja dapat ditunjukkan oleh kemandiriannya, kreatifitas, serta adanya rasa percaya diri.

Dimensi kinerja mencakup semua unsur yang akan dievaluasi dalam pekerjaan masing-masing pegawai/karyawan dalam suatu organisasi.

Tidak semua kriteria pengukuran kinerja dipakai dalam suatu penilaian kinerja pegawai/karyawan, hal ini tentu harus disesuaikan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai. Bernadian dan Russel (1995:68), mengajukan enam  kriteria primer yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja :

1. Quality, merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan.
2. Quantity, merupakan jumlah yang dihasilkan, misalnya jumlah rupiah, jumlah unit, jumlah siklus kegiatan yang diselesaikan.
3. Timeliness, adalah tingkat sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada waktu yang dikehendaki, dengan memperhatikan koordinasi output lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan lain.
4. Cost-effectiveness, adalah tingkat sejauh mana penggunaan daya organisasi (manusia, keuangan, teknologi, material) dimaksimalkan untuk mencapai hasil tertinggi, atau pengurangan kerugian dari setiap unit penggunaan sumber daya.
5. Need for supervision, merupakan tingkat sejauh mana seorang pekerja dapat melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan seorang supervisor untuk mencegah tindakan yang kurang diinginkan.
6. Interpersonal Impact, merupakan tingkat sejauh mana karyawan/pegawai memelihara harga diri, nama baik dan kerja sama diantara rekan kerja dan bawahan.

Penetapan standar kinerja diperlukan untuk mengetahui apakah kinerja pegawai/karyawan telah sesuai dengan sasaran yang diharapkan, sekaligus melihat besarnya penyimpangan dengan cara membandingkan antara hasil pekerjaan secara aktual dengan hasil yang diharapkan. Standar kinerja pekerjaan (performance standard) menentukan tingkat kinerja pekerjaan yang diharapkan dari pemegang pekerjaan tersebut dan kriteria terhadap mana kesuksesan pekerjaan diukur. Standar kinerja pekerjaan membuat eksplisisit kuantitas dan/atau kualitas kinerja yang diharapkan dalam tugas-tugas dasar yang ditetapkan sebelumnya dalam deskripsi pekerjaan. Biasanya standar kinerja pekerjaan adalah pernyataan-pernyataan mengenai kinerja yang dianggap dapat diterima dan dapat dicapai atas sebuah pekerjaan tertentu. Menurut Simamora (1997:147), ada beberapa persyaratan yang harus dipenuhi standar kinerja pekerjaan yaitu :

1. Standar kinerja haruslah relevan dengan individu dan organisasi.
2. Standar kinerja haruslah stabil dan dapat diandalkan.
3. Standar kinerja haruslah membedakan antara pelaksanaan pekerjaan yang baik, sedang, atau buruk.
4. Standar kinerja haruslah dinyatakan dalam angka.
5. Standar kinerja haruslah mudah diukur.
6. Standar kinerja haruslah dipahami oleh karyawan/pegawai dan penyelia.
7. Standar kinerja haruslah memberikan penafsiran yang tidak mendua.

Standar kinerja pekerjaan mempunyai dua fungsi (Simamora, 1997:149). Pertama, menjadi tujuan atau sasaran-sasaran dari upaya-upaya karyawan/pegawai. Jika standar telah dipenuhi maka karyawan/pegawai akan merasakan adanya pencapaian dan penyelesaian. Kedua, standar-standar kinerja pekerjaan merupakan kriteria pengukuran kesuksesan sebuah pekerjaan. Tanpa adanya standar, tidak ada sistem pengendalian yang dapat mengevaluasi kinerja pegawai/karyawan.

Analisis tentang kinerja karyawan/pegawai menurut Gomes (1995:68) senantiasa berkaitan erat dengan dua faktor utama yaitu pertama, kesediaan atau motivasi karyawan/pegawai untuk bekerja yang menimbulkan usaha karyawan/pegawai dan kedua adalah kemampuan pegawai untuk melaksanakan pekerjaan. Dengan kata lain kinerja adalah fungsi interaksi antara motivasi kerja dengan kemampuan atau p = f (m x a), dimana p = performance, m = motivation dan a = ability.

Berdasarkan persamaan di atas, menurut Robbins (1996:78), sepotong teka-teki masih belum ditemukan. Kita perlu menambahkan aspek kesempatan (opportunity) kedalam persamaan di atas. Sehingga persamaan kinerja = f (A x M x O). Meskipun seorang individu mungkin bersedia dan mampu, mungkin ada rintangan yang menghambat kinerja. Karena itu jika kita mencoba menilai mengapa seseorang pegawai/karyawan mungkin tidak berkinerja pada level yang kita yakini ia mampu, selayaknya kita diperiksa lingkungan kerjanya untuk melihat apakah mendukung atau tidak. Jika tidak, akan menyebabkan terganggunya kinerja pegawai/karyawan.

Selanjutnya Klingner dan Nalbandian (1985:82), mengemukakan bahwa produktifitas sebagai wujud dari kinerja merupakan fungsi perkalian dari usaha pegawai (effort) yang didukung dengan motivasi yang tinggi, dengan kemampuan pegawai (ability) yang diperoleh melalui latihan-latihan. Disamping itu, kondisi kerja juga turut berpengaruh dalam menentukan efisiensi dan efektifitas seorang individu dalam berkinerja. Kinerja yang baik akan memberikan dampak yang positif bagi usaha selanjutnya dari organisasi.

Kinerja dapat diartikan hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya mencapai tujuan organisasi secara legal tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika (Suryadi : 2 ; 1999).

Suatu organisasi dalam mencapai tujuan yang ditetapkan harus melalui sarana dalam bentuk organisasi yang digarakkan oleh sekelompok orang yang berperan aktif sebagi pelaku untuk mencapai tujuan organisasi. Tercapainya tujuan organisasi hanya dimungkinkan karena upaya para pelaku yang terdapat pada organisasi lembaga atau perusahaan tersebut.

2.2.2 Kepemimpinan

A. Pengertian Kepemimpinan

Menurut  Terry G.(1992:P.1992) bahwa kepemimpinan adalah hubungan antara seorang dengan orang lain, pemimpin mampu mempengaruhi agar orang lain agar bersedia bekerja bersama-sama dalam tugas-tugas yang berkaitan untuk mencapai apa yang diinginkannya. Sedangkan Robbins (1993: P.86 ) mendifinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi kelompok orang kearah pencapaian tujuan. Tannenbaum ( 1995: P.52 ) mendefinisikan kepemimpinan sebagai pengaruh antar pribadi yang dilakukan dalam suatu situasi dan diarahkan melalui komunikasi pada pencapaian tujuan atau tujuan – tujuan tertentu.

Ada tiga implikasi penting dari definisi-definisi kepemimpinan Handoko (1997:P.67 ) yakni :

1. Kepemimpinan menyangkut orang lain, bawahan atau pengikut. Kesediaan mereka menerima pengarahan dari pimpinan, dimana para anggota kelompok membantu menetukan status/kedudukan pemimpin dan membuat proses kepemimpinan dapat berjalan. Tanpa bawahan, semua kualitas kepemimpinan seseorang akan menjadi tidak berarti.
2. Kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang tidak seimbang diantara para pemimpin dan anggota kelompok. Para pemimpin mempunyai wewenang untuk mengarahkan berbagai kegiatan para anggota kelompok, tetapi para anggota kelompok tidak dapat mengarahkan kegiatan-kegiatan pemimpin secara langsung, meskipun dapat juga melalui sejumlah cara namun tetap tidak seimbang.
3. Selain dapat memberikan pengarahan kepada bawahan atau pengikut, pemimpin dapat juga menggunakan pengaruh. Dengan kata lain, pemimpin tidak hanya dapat memerintahkan bawahan apa yang harus dilakukan tetapi juga dapat mempengaruhi bagaimana bawahan melaksanakan perintahnya.

Dari berbagai pandangan tersebut dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan itu merupakan :

1. Perwujudan kepribadian seseorang yang tercipta karena adanya kondisi kelompok.
2. Hubungan kekuasaan dimana ada satu pihak yang mempunyai hak untuk menentukan perilaku orang lain.
3. Saling mempengaruhi antara pemimpin dengan pengikut.

Thoha, M.(1996: P.103 ) mengatakan gaya adalah cara yang dipergunakan atau pola. Lebih lanjut ia mengatakan bahwa gaya kepemimpinan merupakan perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mempengaruhi perilaku-perilaku orang lain seperti yang diperlihatkannya.

Jadi gaya kepemimpinan adalah pola perilaku pemimpin pada waktu mempengaruhi bawahan yang dipersepsikan oleh orang lain/bawahan. Dalam tulisan ini kita tidak membicarakan lebih jauh tentang berbagai gaya kepemimpinan.

B. Faktor – faktor yang Mempengaruhi Terciptanya Gaya Kepemimpinan

Pandangan dan pemahaman seorang pemimpin terhadap kepemimpinan dan pandangan pribadinya terhadap manusia yang menjadi bawahannya akan menetukan bagaimana pemimpin yang bersangkutan mempunyai kecendrungan perilaku dalam aktivitas kepemimpinan. Pemahaman seorang pemimpin terhadap manusia yang dipimpinnya juga akan menentukan bagaimana pemimpin tersebut memperlakukan bawahan di dalam aktivitas pengambilan keputusan, memotivasi dan mengendalikan bawahannya.

Pengambilan keputusan menjadi penting bagi kepemimpinan karena sebenarnya pemimpin adalah orang yang tugas utamanya memecahkan masalah untuk kemudian menentukan pilihan terbaik sebagai landasan berpijak. Sejalan dengan pengertian tersebut Gordon, T. (1986: P.78 ) mengemukakan bahwa tugas seorang pemimpin adalah memecahkan masalah. Pengertian ini secara implisit memberikan pengertian bahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang memiliki kemampuan dan ketrampilan dalam memecahkan masalah. Kecakapan dalam membuat keputusan tentunya akan sangat mempengaruhi gaya kepemimpinannya.

Hal terpenting lainnya dalam kepemimpinan adalah bagaimana menggerakkan atau memotivasi anggota organisasi agar berperilaku sesuai dengan yang dikehendaki. Untuk itulah telaahan tentang kepemimpinan mengikutkan telaahan tentang motivasi. Maka tentunya model motivasi yang diberikan pemimpin kepada bawahannya menjadi faktor yang sangat mempengaruhi gaya kepemimpinan sekaligus keberhasilannya.

Selanjutnya Nawawi, H. (1995: 87) mengatakan bahwa kemampuan eseorang dalam mengendalikan bawahannya sehingga menkadi tim yang kompak juga ikut membentuk gaya kepemimpinan seseorang. Pengendalian di dalam kepemimpinan menunjuk pada aktivitas pemimpin dalam memberikan bimbingan dan pengarahan, mengkoordinasi kegiatan bawahan sekaligus mengawasinya.

Lebih jelas tentang faktor – faktor yang mempengaruhi terciptanya gaya kepemimpinan dikemukakan sebagaimana berikut ini.

1. Perilaku Kepemimimpinan

Teori Kepemimpinan Contingency merupakan teori – teori kepemimpinan yang menjelaskan efektifitas kepemimpinan dalam hubungannya dengan variabel – variabel moderator situasional ( Yulk, 1998:P.162 ) menurut lebih lanjut Yulk mengemukakan teori kepemimpinan contingency ( Teori Reddin`s ) Teori ini dikenal dengan istilah “Reddins Tree Dimensional Of Leadership Effective”., Gaya yang efektif menurut Reddin ada  empat yakni :

• 1. Executive.  Gaya ini banyak memberikan perhatian padsa tugas-tugas pekerjaan dan hubungan kerja.
• 2. Developer;  Gaya ini memberikan perhatian yang maksimum  terhadap hubungan kerja, dan perhatian yang minimum  terhadap tugas-tugas pekerjaan
• 3. Benevolent autocrat;  Gaya ini memberikan perhatian  yang maksimum terhadap tugas dan perhatian yang minimum terhadap hubungan nkerja.
• 4. Birokrat; Gaya ini memberikan perhatian yang minimum terhadap baik tugas maupun hubungan kerja.

Ada empat gaya kepemimpinan yang tergolong tidak efektif antara lain :

• 1. Pencinta kompromi (Compromiser). Gaya ini memberikan perhatian yang besar pada tugas dan hubungan kerja  dalam suatu situasi yang menekankan pada kompromi.
• 2. Missionary; Gaya ini memberikan penekanan yang maksimum  pada orang-orang dan hubungan kerja , tetapi memberikan perhatian yang minimum  terhadap tugas dengan  prilaku yang tidak sesuai.
• 3. Otokrat; Gaya ini memberikan perhatian yang maksimum terhadap tugas dan minimum  terhadap hubungan kerja dengan suatu prilaku yang tidak sesuai.
• 4. Lari dari tugas (Deseter); Gaya ini sama sekali  tidak memberikan perhatian  baik pada tugas maupun pada hubungan kerja

 

Gaya  kepemimpinan

 

Tinggi HubunganDan Rendah Tugas G3	Tinggi Tugas DanTinggi Hubungan G2
G4                                 Rendah Hubungandan Rendah Tugas	Tinggi Tugas Dan                                G1Rendah Hubungan

(Rendah)                                               Prilaku  Mengarahkan                                                          (  Tinggi )

Tinggi                                                 Sedang                                                 Rendah

M4

M3

M2

M1

Tingkat Kematangan Bawahan

Dalam rangka  mempersoalkan gaya-gaya kepemimpinan hendaknya jangan beranggapan  bahwa seorang individu  dapat atau harus mempertahankan  gaya konsisten dalam  semua aktivitasnya. Justru sebaliknya ia harus bersifat sefleksibel mungkin , dan menyesuaikan gayanya  dengan situasi spesifik dan individu-individu yang bersangkutan.

Ada macam-macam istilah yang digunakan orang untuk menerangkan  pendekatan umum yang digunakan,menurut Sondang P (2002:47) gaya kepemimpinan pada gilirannya ternyata merupakan dasar membeda-bedakan atau mengklasifikasikan tipe kepemimpinan misalnya : Otokratis, Demokratis, dan Laissez-Faire sebagai berikut :

1. Tipe Otoriter

Seorang pemimpin yang tergolong sebagai orang yang otoriter memiliki ciri- ciri yang pada umumnya negative. Karena itu tipe ini bukanlah merupakan tipe yang diandalkan, terutama apabila dikaitkan dengan upaya meningkatkan produktifitas kerja, yang antara lain memerlukan suasana demokratis. Akan tetapi teori situasional menekankan bahwa dalam kondisi tertentu, seorang pemimpin yang paling demokratik sekalipun mungkin untuk semantara waktu atau dalam menghadapi situasi tertentu atau menghdapi bawahan tertentu, harus menggunakan gaya otoriter. Ciri – ciri yang menonjol pada tipe ini antara lain sebagai berikut :

1)      Penonjolan diri yang berlebihan sebagai simbol keberadaan organisasi, hingga cenderung bersikap bahwa dirinya dan organisasi adalah identik.

2)      Kegemarannya menonjol diri sebagai “ Penguasa tunggal “ dalam organisasi. Tidak dapat menerima adanya orang lain dalam organisasi yang potensial mampu menyaingi dirinya. Orang yang berpotensi demikian segera disingkirkan.

3)      Pemimpin yang otoriter biasanya dihinggapi  “ penyakit “ megalomaniac, dalam arti “ gila kehormatan “ dan menggemari berbagai upacara atau seremoni yang menggambarkan “ kehebatannya “ pada waktu ia mengenakan “ pakaian kebesaran “ dengan berbagai atribut simbol – simbol keberhasilan.

4)      Tujuan pribadinya identik dengan tujuan organisasi. Ciri ini menempatkan “ konsekuensi “ dari tiga ciri yang disebutkan terlebih dulu. Dengan ciri ini timbul persepsi kuat dalam dirinya bahwa para anggota organisasi mengabdi kepadanya.

5)      Karena pengabdian para karyawan diinterpretasikan sebagai pengabdian yang sifatnya pribadi, loyalitas para bawahan merupakan tuntutan yang sangat kuat. Demikian kuatnya, sehingga “ mengalahkan “ kriteria kekaryaan yang lain seperti kinerja, kejujuran, serta penerapan norma – norma moral etika.

6)      Pemimpin yang otoriter menetukan dan menerapkan disiplin organisasi yang “ keras “ dan menjalankanya dengan sikap yang kaku. Dalam suasana kerja seperti itu tidak ada kesempatan bagi para bawahan untuk bertanya, apalagi untuk mengajukan pendapat atau saran. Tidak usah berbicara tentang kesempatan menyampaikan kritik. Apabila pemimpin yang bersangkutan sudah mengambil keputusan, biasanya keputusan itu dikeluarkan dalam bentuk perintah dan para bawahan tinggal melaksanakannya saja.

7)      Seorang pemimpin yang otoriter biasanya menyadari bahwa gaya kepemimpinannya yang otoriter itu hanya efektif jika yang bersangkutan menerapkan pengendalian atau pengawasan yang ketat, oleh karena itu, pemimpin yang demikian selalu berupaya untuk menciptakan instrument pengawasan sedemikian rupa sehingga dasar ketaatan para bawahan bukan kesadaran, melainkan ketakutan. Efektivitas kepemimpinan yang otoriter akan terlihat hanya selama instrument pengendalian dan pengawasan “ berfungsi dengan baik “.

2. Tipe Demokratis

Tidak sedikit orang yang mendambakan atasan yang tergolong sebagai pemimpin yang demokratik.  Bahkan ada pendapat yang mengatakan bahwa tipe inilah yang ideal. Ciri – ciri pokoknya adalah :

1)      Mengakui harkat dan martabat manusia. Dengan demikian, berupaya untuk selalu memperlakukan para bawahan dengan cara – cara yang manusiawi.

2)      Menerima pendapat yang mengatakan bahwa sumber daya manusia merupakan unsur yang paling strategik dalam organisasi meskipun sumber daya dan lainnya tetap diakui sebagai sumber yang penting, seperti uang atau modal, mesin,materi, metode kerja, waktu, dan informasi yang kesemuanya hanya bermakna apabila diolah dan digunakan oleh manusia, misalnya menjadi produk untuk dipasarkan kepada para konsumen yang memerlukannya.

3)      Para bawahannya adalah insan dengan jati diri yang khas dan karena itu harus diperlakukan dengan mempertimbangkan kekhasannya itu

4)      Pemimpin yang demokratik tangguh membaca situasi yang dihadapi dan dapat menyesuaikan gaya kepemimpinannya dengan situasi tersebut.

5)      Gaya kepemimpinan yang demokratik rela dan mau melimpahkan wewenang pengambilan keputusan kepada para bawahannya sedemikian rupa tanpa kehilangan kendali operasional, dan tetap bertanggung jawab atas tindakan para bawahannya itu.

6)      Mendorong para bawahan mengembangkan kreativitasnya untuk diterapkan secara inovatif dalam pelaksanaan berkarya (berupa ide,teknik,dan cara baru)dan didorong agar tidak puas bekerja rutinistik atau mekanistik.

7)      Tidak ragu-ragu membiarkan para bawahan mengambil resiko dengan catatan bahwa faktor-faktor yang berpengaruh telah diperhitungkan dengan matang.

8)      Pemimpin yang demokratik bersifat mendididk dan membina,dalam hal bawahan berbuat kesalahan dan tidak serta merta bersifat menghukum atau mengambil tindakan punitive.

3. Tipe Bebas ( Laissez Faire )

Tipe ini ditandai oleh ciri – ciri yang mungkin dapat dikatakan “ aneh “ dan sulit membayangkan situasi organisasional dimana tipe ini dapat difunakan secara efektif. Ciri – ciri yang menonjol adalah :

1)      Gaya santai yang berngkat dari pandangan bahwa organisasi tidak menghadapi masalah yang serius dan kalaupun ada, selalu dapat ditemukan penyelesainnya. Dengan kata lain, pemimpin tipe ini tidak memiliki : “ sense of crisis “

2)      Pemimpin tipe ini tidak senang mengambil resiko dan lebih cenderung pada upaya mempertahankan status quo.

3)      Tipe ini gemar melimpahkan wewenang kepada para bawahan dan lebih menyenangi situasi bahwa para bawahanlah yang mengambil keputusan dan keberadaannya dalam organisasi lebih bersifat suportif.

4)      Enggan mengenakan sanksi ( apalagi yang keras ) terhadap bawahan yang menampilkan perilaku disfungsional atau menyimpang, tetapi sebaliknya, senang “ mengobral pujian “.

5)      Memperlakukan bawahan sebagai ‘ rekan ‘ dan karena itu hubungan yang bersifat hierarkis tidak disenanginya.

6)      Keserasian dalam interaksi organisasional dipandang sebagai etos yang perlu dipertahankan.

2.2.3 Kompensasi

A.Pengertian Kompensasi

Kompensasi (compensation) meliputi kembalian kembalian finansial dan asa – jasa terwujud dan tunjangan – tunjangan yang diterima oleh karyawan sebagai bagian dari hubungan kepegawaian. Kompensasi merupakan apa yang diterima oleh karyawan sebagai kontribusi mereka kepada organisasi ( Simamora, 2001:540 ). Selanjutnya Handoko ( 2000:155 ) mendefinisikan kompensasi sebagai segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka.

Dessler ( 1998:85 ) mengatakan bahwa kompensasi karyawan merujuk pada semua bentuk upah atau imbalan yang berlaku bagi dan muncul dari pekerjaan mereka, dan mempunyai dua komponen. Ada pembayaran keuangan langsung dalam bentuk upah,gaji,insentif,komisi, dan bonus, dan ada pembayaran yang tidak langsung dalam bentuk tunjangan keuangan seperti asuransi dan uang liburan yang dibayar majikan.

Mejia ( 2001:324 ) membagi kompensasi menjadi tiga komponen. Pertama Base Compensation yaitu bayaran yang jumlahnya sudah ditentukan dan diterima oleh karyawan secara rutin, selain dalam bentuk gaji ( mingguan atau bulanan ) atau upah perjam. Kedua, Pay Incentive yaitu program yang didesain untuk memberikan penghargaan kepada karyawan yang berprestasi. Termasuk bonus dan pembagian keuntungan. Ketiga, Indirect Compensation, yaitu sekelompok imbalan yang diberikan untuk keamanan karyawan dan anggota keluarganya. Termasuk asuransi kesehatan,liburan / rekreasi, dan kompensasi jabatan.

Dari pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa kompensasi adalah imbalan yang diterima oleh individu baik finansial atau nonfinansial, langsung atau tidak langsung yang berrasal dari lingkungan pekerjaan itu sendiri maupun lingkungan diluar pekerjaan.

b. Faktor – faktor yang mempengaruhi sistem kompensasi

 Notoatmojo ( 1998:145 ) mengemukakan faktor – faktor yang mempengaruhi sistem kompensasi yaitu :

1. Produktivitas. Organisasi harus mempertimbangkan produktivitas karyawannya dalam kontribusinya terhadap keuntungan organisai tersebut.
2. Kemampuan untuk membayar. Organisasi apa pun tidak akan membayar karyawannya sebagai kompensasi, melebihi kemampuannya. Sebab kalau tidak, organisasi tersebut akan gulung tikar.
3. Kesedian untuk Membayar. Banyak organisasi yang mampu memberikan kompensasi yang tinngi, tetapi belum tentu mereka mau atau bersedia untuk memberikan kompensasi yang memadai.
4. Suplai dan permintaan tenaga kerja. Bagi karyawan yang kemampuannya sangat banyak terdapat dipasaran kerja, mereka akan diberikan kompensasi lebih rendah dari pada karyawan yang kemampuannya langkah di pasaran kerja.
5. Organisasi karyawan. Organisasi keryawan ini biasanya memperjuangkan para anggotanya untuk memperoleh kompensasi yang sepadan.
6. Berbagai peraturan dan perundang – undangan. Dengan semakin baik sistem pemerintahan, maka makin baik pula sistem perundang- undangan, termasuk dibidang perburuhan.

c. Komponen – komponen kompensasi

Dalam penelitian ini komponen – komponen atau jenis – jenis kompensasi di adaptasi dari pendapat Mejia ( 2001:324 ) yang meliputi gaji,insentif, dan tunjangan. Karena ketiga faktor tersebut pada umumnya dapat menimbulkan masalah baik bagi perusahaan maupun bagi karyawannya, yang pada akhirnya dapat mempengaruhi prestasi kerjanya.

1) Gaji

 Gaji ( Salary ) dibayarkan pada semua pegawai administrasi, pegawai profesional dan pegawai manjerial. Gaji diberikan secara rutin pada tiap bulan atau dengan dasar mingguan. Upah ( Wage ) digunakan khusus yang berhubungan dengantingkat produksi per jam dan untuk pekerja operasional.

Gaji adalah suatu yang diterima karyawan sebagai imbalan atas kontribusinya kepada organisasi ( Werther,W,1996:379 ). Suatu strategi meningkatkan kinerja, motivasi dan kepuasan kerja adalah melalui gaji. Simamora ( 2001:547 ) mengatakan bahwa gaji umumnya merupakan faktor yang penting bagi karyawan sekurang – kurangnya akan mempunyai imbas terhadap pilihan pekerjaan, kepuasan kerja, ketidakhadiran, perputaran karyawan dan kreativitas. Oleh karena itu bila sumber daya manusia memandang gaji mereka tidak memadai,prestasi kerja, motivasi,dan kepuasan kerja mereka akan menurun secara drastis.

2) Insentif

Pengertian insentif adalah tambahan – tambahan imbalan atau tambahan kompensasi yang diterima oleh karyawan sebagai hasil dari prestasi yang melebihi standar. Tujuan mendasar dari program insentif ( Incentive plan ) adalah meningkatkan produktifitas para karyawan guna mencapai suatu keunggulan kompetitif. Program insentif membayar seorang individu atau kelompok untuk apa yang secara persis dihasilkanya ( Simamora,2001:629 ).

Selanjutnya Simamora ( 2001:544 ) mendefinisikan insentif sebagai tambahan – tambahan kompensasi diluar gaji atau upah yang diberikan oleh organisasi. Program – program insentif disesuaikan dengan memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktifitas, penjualan,keuntungan – keuntungan, atau upaya – upaya pemangkasan biaya. Tujuan utama program insentif adalah mendorong dan mengimbali produktivitas karyawan dan efektivitas biaya.

3) Tunjangan

Tunjangan adalah pembayaran keuangan tidak langsung yang diberikan kepada karyawan, bisa mencakup misalnya, asuransi jiwa dan kesehatan,cuti,pensiun,rencana pendidikan, dan rabat untuk produk – produk kesehatan ( Dessler, 1998:174 ). Disamping gaji, kompensasi juga meliputi cakupan tunjangn –tunjangan ( benefit ) yang luas. Tunjangan karyawan ( employee benefit ) adalh pembayaran – pembayaran ( payments ) dan jasa – jasa ( services ) yang melindungi dan melengkapi gaji pokok, dan perusahaan membayar semua atau sebagian dari tunjangan ini. Efek utama tipe tunjangan kompensasi adalah menahan karyawan didalam organisasi atas berbasis jangka panjang ( Simamora,2001:663 ).

Benefit atau kompensasi pelengkap ini berbentuk penyediaan paket “ benefit “ dan penyelenggaraan program – program pelayanan karyawan. Benefit dan pelayanan – pelayanan tersebut merupakan kompensasi tidak langsung ( indirect compensation ). Karena biasanya diperlakukan sebagai upaya penciptaan kondisi dan lingkungan kerja yang menyenangkan, dan secara tidak langsung berkaitan dengan prestasi kerja. Kompensasi dalam bentuk upah atau gaji disebut kompensasi langsung ( direct compensation ) karena hal ini didasarkan pada faktor – faktor pekerjaan kritis atau pelaksanaan kerja ( Handoko,2000:182 ).

Program pemberian kompensasi dalam bentuk tunjangan ini adalah untuk membuata karyawan mengabdikan hidupnya pada organisasi dalam jangka panjang. Namun adanya kompensasi tambahan tunjangan seperti ini seringkali kurang disadari oleh karyawan dan belum dirasakan mampu memberikan motivasi ( Flippo,1987:156 )

Gambar 3

Proses Penentuan Tunjangan – tunjangan Karyawan

 

 

 

 

 

 

Sumber: Simamora,2001:666

1. 1. Kerangka Pemikiran

Pola perilaku yang selalu terlihat pada aktivitas seseorang pemimpin pada saat berupaya mempengruhi aktivitas bawahannya.adalah gaya kepemimpinan seseorang.

Kerangka pemikiran konseptual yang mendasari penelitian ini adalah bahwa kinerja Pegawai Negeri Sipil Sekretariat Kota Batu secara individu merupakan sesuatu yang dianggap penting, baik bagi karyawan itu sendiri maupun bagi organisasi/lembaga yang bersangkutan. Kinerja yang tinggi memungkinkan tercapainya tujuan individu dan organisasi Kinerja Pegawai Negeri Sipil Sekretariat Kota Batu akan dapat dicapai apabila pimpinan menerapkan gaya kepemimpinan yang tepat. Gaya kepemimpinan  tercermin dari perilaku kepemimpinan, cara memotivasi karyawan dan metode pengendalian karyawan. Dengan demikian kerangka konseptual dalam penelitian ini dapat digambarkan sebagai berikut :

Kepemimpinan

Gambar

Kerangka Pemikiran konseptual

Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kompensasi Kinerja Karyawan

Sondang P (2002: 22) yang menjelaskan bahwa seseorang yang menduduki jabatan pemimpin atau manajerial dalam suatu organisasi memainkan peranan yang sangat penting tidak hanya secara internal bagi organisasi yang bersangkutan akan tetapi juga dalam menghadapi berbagai pihak diluar organisasi yang kesemuanya dimaksudkan untuk meningkatkan kemampuan organisasi mencapai tujuannya

1. 2. Hipotesis

Berdasarkan landasan teori dan kerangka pemikiran konseptual yang telah dijelaskan di atas, maka dapat dibuat suatu hipotesis penelitian sebagai berikut :

1)      Terdapat pengaruh antara perilaku kepemimpinan, Kompensasi, pengambilan keputusan, motivasi dan metode pengendalian secara sendiri-sendiri terhadap kinerja PNS Sekretariat Daerah Kota Batu.

2)      Terdapat pengaruh antara perilaku kepemimpinan, kompensasi pengambilan keputusan, motivasi dan metode pengendalian secara bersama – sama terhadap kinerja PNS Sekretariat Daerah  Kota Batu.
Social Bookmarking