Lampiran :

Daftar Kuesioner

Data indentitas pribadi

1. Usia_______ tahun
2. Jabatan dalam pekerjaan _________
3. Apakah sebelumnya anda bekerja ? o ya  o tidak
4. Jika ya, bekerja sebagai apa ?
5. Bagaimana status perkawinan anda ?

• o Kawin/menikah                        o Janda/duda
• o Cerai                          o Belum kawin

1. Berapa anak anda ?

_________ orang pria dan ________ oarang wanita

1. Pendidikan terakhir anda ?

• o Tamat SD                               o tamat SLTP

o Tamat SLTA                o Sarjana Muda/Diploma

o Sarjana                                  o Pascasarjana

1. Status tempat tinggal Anda ?

• o rumah sendiri              o sewa kamar/kost

o rumah kontrakan                     o tinggal di rumah orang tua/keluarga

1. Puaskah Anda dengan penghasilan dari pekerjaan  ?

• o sangat puas                            o puas

o cukup puas                             o kurang puas

o tidak puas

1. Apakah anda memiliki pekerjaan lain di luar pekerjaan Anda sekarang ?

• o punya                         o tidak punya

1. Sudah berapa tahun Anda menekuni pekerjaan ini ?

___________ tahun

12.       Puaskah Anda dengan pekerjaan di Pns  ?

• o sangat puas                            o puas
• o cukup puas                             o kurang puas                o tidak puas

13.        Pernahkah Anda mengikuti pelatihan yang berkenaan dengan pekerjaan ?

• o pernah                                   o tidak pernah

Gaya Kepemimpinan

14.        Dalam memyelesaikan pekerjaan apakah Anda selalu memberitahukan bawahan tentang data-data atau informasi-informasi yang diperlukan dan memintabawahan memberikan pendapatnya  ?

o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang

o tidak pernah

1. Untuk menyelesaikan tugas anda akan menerima usulan, gagasan bawahan dan menyempurnakan dengan pendapat anda sendiri  ?

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang

o tidak pernah

1. Supaya pekerjaan berhasil anda menguji terlebih dahulu cara kerja yang dipakai dan menilai untung ruginya dan segala resikonya ?

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang

o tidak pernah

1. Dalam kegiatan operasional organisasi maka gagasan dikumpulkan dan dirumuskan sebagai landasan untuk pemikiran tugas selanjutnya ?

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang

o tidak pernah

1. Setiap saat anda memonitor pekerjaan bawahan ?

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang

o tidak pernah

1. Pemimpin mendengarkan keluhan-keluhan bawahan atas kesulitan-kesulitan yang dihadapi dan kemudian memberikan pengarahan untuk mengerjakan tugas organisasi secara memadai  ?

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang

o tidak pernah

1. Jika terjadi kekeliruan yang dilakukan oleh bawahan, pemimpin langsung memarahinya dan kalau perlu diberi sanksi tegas  ?

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang

o tidak pernah

1. Pemimpin sering melakukan pertemuan informal dengan bawahan untuk meningkatkan semangat dan hubungan dengan bawahan  ?

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang

o tidak pernah

1. Setiap saat anda memperhatikan penampilan dan perilaku bawahan  ?

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang            o tidak pernah

Kinerja karyawan

1. Ketika anda mendapati bawahan memiliki kinerja dibawah standart maka anda segara menegur bawahan tersebut dan memperbaiki kinerjanya melalui prosedur kerja yang telah ditetapkan  ?

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang

o tidak pernah

1. Demi keberhasilan tugas, bawahan tidak diperbolehkan mengerjakan pekerjaan yang bukan bidangnya. Apabila bawahan berhalangan dalam menyelesaikan tugasnya anda sendiri yang akan menyelesaikan tugas tersebut

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang            o tidak pernah

1. Sebaiknya diusahakan tidak ada jarak yang membuat bawahan sulit bergaul dengan pimpinannya  ?

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang

o tidak pernah

1. Pergaulan anda dengan bawahan dan atasan cukup baik karena anda bersikap hangat dan bersahabat serta menerima bawahan apa adanya  ?

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang

o tidak pernah

1. Ketika bawahan menyelesaikan pekerjaan dengan baik, anda mengungkapkan perasaan puas dan bangga yang diucapkan pada bawahan tersebut  ?

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang

o tidak pernah

1. ketika bawahan anda mengalami kesulitan atau bahkan gagal dalam menyelesaikan tugas. Anda tidak memarahinya tapi ikut seperasaan dengan bawahan tersebut  ?

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang

o tidak pernah

1. Jika muncul konflik yang diakibatkan oleh perbedaan pendapat dengan bawahan dalam menyelesaikan tugas tertentu. Anda akan mempertemukan perbedaan pendapat sehingga kekompakan akan terus terpelihara  ?

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang

o tidak pernah

1. Dalam mengutarakan pandapat dan keputusan anda akan sangat hati-hati dan menjaga perasaan bawahan ?

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang            o tidak pernah

1. Apabila terjadi perbedaan pendapat dengan bawahan, dan disimpulkan pendapat bawahan yang diterima. Dalam kondisi seperti ini anda akan menyesuaikan diri dengan dan menerima gagasan tersebut   ?

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang

o tidak pernah

1. Anda akan selalu mempermudah bawahan untuk ikut menyumbangkan gagasan – gagasan untuk bidang lain selain bidangnya sehingga tidak terlalu kaku menentukan bidang kerja bawahan  ?

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang

o tidak pernah

1. Bawahan selalu selalu diberi tahu aturan dan tatatertib ataupun kebiasaan-kebiasaan dalam pergaulan dengan sesama karyawan ?

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang

o tidak pernah

1. Bawahan selalu diajak untuk bersama-sama menentukan penyelesaian setiap permasalahan organisasi dan membuat keputusan-keputusan ?

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang

o tidak pernah

1. Bawahan tidak diajak bersama-sama membuat keputusan, namun sebelum keputusan itu dibuat bawahan diajak ikut bicara mengeluarkan pendapat tentang masalah yang sedang dihadapi oleh organisasi.

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang

o tidak pernah

1. Dalam menyelesaikan permasalahan bawahan diajak mengelurkan pandapat dan terkadang ikut memutuskan, atau sebaliknya bawahan sama sekali tidak dilibatkan atau justru dibiarkan saja menyelesaikan sendiri pekerjaannya.

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang

o tidak pernah

1. Organisasi menghadapi masalah sehubungan dengan protes dari karyawan atas sikap pimpinan. Karyawan yang demikian sebaiknya diberhentikan saja karena kurang hormat pada pimpinan.

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang

o tidak pernah

1. Karyawan diberi kebebasan dalam cara menyelesaikan pekerjaan mareka masing-masing ?

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang            o tidak pernah

1. Dalam melaksanakan tugasnya, bawahan tidak perlu diawasi karena bawahan mempunyai inisiatif sendiri dan ingin berprestasi.

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang

o tidak pernah

1. Untuk meningkatkan kinerja karyawan maka perlu dinaikkan gajinya, dan dalam memperbaiki perilakunya yang tidak pantas/sesuai dengan tuntutan organisasi perlu diberikan ancaman hukuman skorsing atau bahkan pemberhentian

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang

o tidak pernah

1. Bertindak dengan memposisikan diri sebagai rekan sekerja dan kemudian ikut menyelesaikan kerja yang menjadi tugas bawahan dapat mendorong bawahan yang bersangkutan bekerja lebih baik/meningkat.

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang

o tidak pernah

1. Apakah pimpinan bersedia bersikap terbuka dan mau mendengar, menanggapi, menghargai dan mempertimbangkan kreativitas bawahannya ?

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang

o tidak pernah

1. Diperlukan petunjuk teknis dan petunjuk pelaksanaan kegiatan untuk bawahan dalam pelaksanaan kerjanya agar dapat menyesuaikan pola kerjanya dengan tuntutan organisasi.

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang

o tidak pernah

1. Apakah anda dapat bekerja lebih baik dan kreatif jika diberi tanggung jawab yang lebih besar   ?

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang

o tidak pernah

1. Dalam menjalankan tugas yang diberikan, apakah anda dapat menyelesain pekerjaan tersebut sesuai dengan pekerjaan yang ditetapkan ?

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang

o tidak pernah

1. Apakah pimpinan memberikan tugas kepada anda sesuai dengan keahlian     anda   ?

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang

o tidak pernah

1. Hasil pekerjaan anda capai lebih banyak dari yang ditetapkan   ?

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang            o tidak pernah

1. Apakah pekerjaan anda sudah memenuhi kualitas yang ditetapkan   ?

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang

o tidak pernah

1. Apakah pekerjaan yang anda lakukan selesai tapat pada waktunya   ?

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang

o tidak pernah

50.        Apakah pekerjaan yang anda lakukan anda selesaikan lebih cepat dari waktu yang ditetapkan   ?

• o selalu                         o sering

o kadang – kadang                     o jarang

o tidak pernah
Social Bookmarking

BAB III

Metode Penelitian

3.1       Definisi Operasional

Definisi operasional adalah merupakan unsure penelitian yang memberitahukan bagaimana cara mengukur suatu variabel.definisi operasional bersisi indicator dari suatu variable,dimana memungkinkan peneliti untuk mengumpulkan data yang memiliki relevansi dengan variabel tersebut.

1. Variabel terikat adalah Kinerja karyawan (Y)

Ada tiga kriteria untuk mengukur Kinerja karyawan,yaitu:

1. Kualitas pekerjaan,yaitu mulai dari hasil kerja karyawan dalam waktu tertentu sesuai dengan standart kerja yang telah ditetapkan oleh perusahaan .

indikatornya adalah ketelitian,akurasi,kerapian,kebersihan dan kesehatan.

2. Kuantitas pekerjaan,yaitu jumlah pekerjaan yang dihasilkan oleh karyawan dalam waktu tertentu,dan sesuai dengan jumlah standart yang ditetapkan perusahaan.indikatornya adalah sesuai dengan jumlah pekerjaan yang ditargetkan oleh perusahaan.

3. Ketepatan waktu,yaitu ketepatan karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan tertentu sesuai dengan standart waktu yang telah deitentukan oleh perusahaan.indikatornya adalah tepat waktu,lebih cepat dan atau terlambat.

2. Variabel Bebas adalah gaya kepemimpinan (X1) dan Kompensasi (X2)

Variabel ini merupakan variabel yang mengaktifkan variabel masukan.Variabel independent adalah fakta yang diukur dan diolah oleh peneliti untuk menentukan hubungan dengan gejala yang diteliti.Variabel independen dalam penelitian ini adalah gaya kepemimpinan yang meliputi gaya Otoriter ,demokratis dan bebas serta kompensasi berupa tunjangan kondisi kerja.alat untuk mengukur gaya kepemimpinan tersebut,digunakan kuisioner yang hasilnya akan menunjukkan hal-hal sebagai berikut:

1. Gaya otoriter diukur dari nilai jawaban kuisioner yang cenderung tinggi.
2. Gaya demokratis diukur dari nilai jawaban kuisioner yang cenderung biasa.
3. Gaya bebas diukur dari nilai jawaban kuisioner yang cenderung rendah.

Kompensasi berupa Tunjangan diukur dari nilai jawaban kuisioner yang cenderung tinggi.

Berikut ini adalah indikator-indikator untuk gaya kepemimpinan dan kompensasi tersebut diatas:

A. Gaya Kepemimpinan Otoriter

1. Penonjolan diri yang berlebih.
2. Tidak dapat menerima adanya orang lain.
3. ”Gila kehormatan”
4. Menentukan dan menerapkan disiplin organisasi yang keras dan menjalankan dengan sikap yang kaku.
5. Dasar ketaatan para bawahan bukan kesadaran,melainkan ketakutan.

B. Gaya kepemimpinan Demokratis

1. Mengakui harkat dan martabat manusia.
2. Menerima pendapat yang mengatakan bahwa sumber daya manusia merupakan unsur ang paling strategik dalam organisasi.
3. Para bawahannya adalah insan dengan jati diri yang khas.
4. Pemimpin yang demokratik tangguh membaca situasi.
5. Gaya kepemimpinan yang demokratik rela dan mau melimpahkan wewenang pengambilan keputusan kepada para bawahannya.
6. Mendorong para bawahan mengembangkan kreativitasnya.
7. Pemimpin yang demokratik bersifat mendididk dan membina.

C. Gaya kepemimpinan bebas

1. Santai pemimpin tipe ini tidak memiliki ”sense of crisis”.
2. Tidak senang mengambil resiko dan lebih cenderung pada upaya mempertahankan status Quo.
3. Melimpahkan wewenang kepada para bawahan.
4. Enggan mengenakan sanksi dan senang mengobral pujian.
5. Memperlakukan bawahan sebagai rekan.

3.2       Ruang lingkup Penelitian

1. 1. Penentuan Lokasi

Di Pemerintah kota batu khususnya Sekretariat Daerah Kota Batu diharapkan dapat memacu Produktivitas kerja PNS dan mampu Meningkatkan kualitas Sumber Daya Manusia itu sendiri yng sudah berdiri sebagai Daerah otonom sejak 17 Oktober 2001 melakukan aktivitasnya. Penulis ingin mengetahui sejauh mana  kinerja PNS Di Sekretariat Daerah Kota Batu dilihat dari pengaruh kepemimpinan dan Kompensasi yang Diberikan oleh Walikota Batu.

3.3       Populasi dan Sampel

Populasi adalah totalitas semua nilai yang mungkin, baik hasil menghitung maupun pengukuran. Kuantitatif dan kualitataif dari pada karakteristik tertentu mengenai sekumpulan objek yang lengkap dan jelas. Pengertian lain mengatakan bahwa populasi adalah sekelompok subyek , baik manusia, gejala, nilai test, benda-benda ataupun peristiwa. Sejalan dengan pengertian diatas maka ditentukan bahwa populasi dari penelitian ini adalah PNS Di Sekretariat Daerah Kota Batu sebanyak 34 orang yang menerima Tunjangan Kondisi Kerja Sesuai Peraturan Walikota Batu No 8 Tahun 2008 Oleh Walikota Batu Eddy Rumpoko dalam penelitian ini akan diambil sebanyak 34 responden sebagai sampel, yang diambil secara sensus.

3.4       Data dan Sumber data

Data yang diperlukan untuk menjawab rumusan masalah yang ada adalah dat primer yaitu data yang diperoleh secara langsung dari sumbernya,data itu berupa PNS Sekretariat Daerah Kota Batu.

3.5       Teknik Pengumpulan data

Dalam penelitian ini data dikumpulkan dengan teknik sebagai berikut :

1. Wawancara, yakni dengan melakukan dialog atau tanya jawab langsung dengan   PNS Di Sekretariat Daerah Kota Batu.
2. Angket, yakni dengan menyampaikan sejumlah pernyataan tertulis dan juga mendapatkan tanggapan secara tertulis dari PNS Di Sekretariat Daerah Kota Batu tentang semua variabel dan indikator penelitian.
3. Observasi, yakni dengan cara melakukan pengamatan langsung terhadap kegiatan kepemimpinan yang meliputi kegiatan pengambilan keputusan, pemberian motivasi kepada bawahan dan pengendalian serta penyelesaiaan tugas dan pembinaan hubungan antar anggota organisasi atau bawahan dan atasan responden serta kinerja PNS Di Sekretariat Daerah Kota Batu Di Sekretariat Daerah Kota Batu.
4. Dokumentasi, Metode ini digunakan untuk mengumpulkan data mengenai struktur organisasi, jumlah PNS, perangkat-perangkat teknis, program-program pengembangan, laporan realisasi kerja dan hal lain yang menyangkut kinerja dan dokumen-dokumen tertulis atau rekaman.

3.6       Tehnik Pengukuran Data

Dalam penelitian ini  akan digunakan skala Likert. Skala Likert digunakan secara luas yang mengharuskan responden untk menunjukkan derajat setuju atau tidak setuju kepada setiap pernyataan yang berkaitan dengan obyek yang dinilai. Skala Likert yang digunakan adalah dengan nilai skor 5 untuk jawaban A (selalu), skor 4 untuk jawaban B (sering), skor 3 untuk jawaban C (terkadang), skor 2 untuk jawaban D (pernah) dan skor 1 untuk jawaban E (tidak pernah). Dalam penelitian ini, pada setiap butir pertanyaan semakin tinggi skor jawaban maka cenderung mengarah ke gaya kepemimpinan bebas.

3.7 Validitas dan Reliabilitas

Uji validasi dan rehabilitas harus dilakukan untuk mengetahui seberapa jauh tingkat signifikan dari hasil pengolahan data yang dilakukan.

1. 1. Validitas

Intrumen yang valid berarti alat ukur yang digunakan untuk mendapatkan data (mengukur) itu valid. Valid berarti instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa saja yang hendak diukur. Langkah awal yang akan dilakukan adalah menguji validitas item pertanyaan. Sebuah item dikatakan valid apabila jika mempunyai dukungan yang kuat terhadap skor total, dengan kata lain sebuah item pertanyaan dikatakan mempunyai validitas jika memiliki tingkat korelasi yang tinggi terhadap skor total item. Dua syarat yang harus dipenuhi agar sebuah butir pertanyaan dikatakan valid, yaitu:

1. Arah korelasi harus positif. Ini berarti r bt (nilai korelasi yang akan digunakan untuk mengukur validitas) harus lebih besar r tabel.
2. Korelasi harus kuat dan peluang kesalahan tidak terlalu besar (menurut teori maksimal 5% dalam uji pertama)

Koefisiensi korelasi meerupakan ukuran kekuatan hubungan antar dua variabel, yang dinotasikan dengan r. Besar koefisiensi korelasi berkisar antara 0 hingga 1 (-1 ≤ r ≥ 1). Koefisien korelasi negatif menggambarkan hubungan kedua variabel tersebut berbanding terbalik, artinya jika, katakanlah x berkorelasi negatif dengan y, maka jika x mengalami kenaikan maka y akan mengalami penurunan.

Besarnya koefisien korelasi product moment antara variabel x dan y dapat dihitung dengan rumus sebagai berikut:

r =

Dimana:

X = skor pernyataan ke i (1,2,3,…..,i)

Y= skor total

n= banyaknya data

sumber: Husein Umar (2003;190)

1. 2. Reliabilitas

Intrument yang reliabel berarti instrument yang bila digunakan beberapa kali untuk mengukur obyek yang sama, akan menghasilkan data yang sama, Reliabilitas berhubungan dengan kepercayaan terhadap alat test. Syarat keandalan tersebut suatu intrument menuntut kemantapan, ke ”ajeg”an atau kestabilan antara hasil pengamatan dengan instrument. Mencari reliabilitas instrument yang skornya bukan 0-1, tetapi merupakan rentangan antara beberapa nilai dapat menggunakan rumus Cronbacch’s Alpha, yaitu

Dimana:

r                        = reliabilitas instrumen

k                        = banyaknya butir pertanyaan

o                       = varians total

∑                       = jumlah varians butir

sumber: Husein Umar (2003:207)

3.8       Metode Analisa

Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari dua jenis, yaitu analisis deskriptif dan analisis kuantitatif.

1. 1. Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif (statistik deskriptif) adlah statistik yang berfungsi untuk mendeskriptifkan atau memberikan gambaran terhadap objek yang diteliti melalui data sampel atau populasi sebagaimana adanya, tanpa melakukan analisis dan membuat kesimpulan yang berlaku untuk umum.

Dalam penelitian ini analisis deskriptif untuk mengetahjui kecenderungan gaya kepemimpinan manakah yang diaplikasikan oleh para pimpinan di PNS Sekretariat kota Batu. Analisis ini menggunakan distribusi frekuensi.

1. 2. Analisis Kuantitatif

Teknik yang digunakan adalah regresi linier berganda. Regresi bertujuan untuk menguji hubungan pengaruh antara satu variabel terhadap variabel lain. Regresi yang memiliki satu variabel dependen dan satu variabel independen disebut regresi sederhana. Modal persamaannya dapat digambarkan sebagai berikut:

Y =  +  X

Dimana:

Y = varibel dependen (variabel terikat)

= konstanta

= koefisien variabel independen

X = variabel independen (variabel bebas)

DAFTAR  KEPUSTAKAAN

Hersey,P. and Blanchard K, 1995, Management of Organization Behaviour,Diterjemahkan Oleh Agus Dharma, Edisi IV,Jakarta,Penerbit Erlangga.

Mursi Abdul Hamid,1997,SDM yang produktif pendekatan al-qur’an & sains.GIP,Jakarta.

Husein Umar, 1998. Riset Sumberdaya Manusia Dalam Organisasi. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.

Simamora Henry, 2004. Manajemen Sumberdaya Manusia Edisi III   STIE YKPN Yogyakarta

.

Malayu S.P. Hasibuan, 1997. Manajemen Sumberdaya Manusia. PT. Toko Gunung Agung, Jakarta.

Stephen P.Robbins, 1996. Perilaku Organisasi. Jilid 1 Edisi Bahasa Indonesia. PT. Prenhalindo Jakarta.

Indrio Gitosudarmo dan I Nyoman Sudita, 1997. Perilaku Keorganisasian, edisi pertama. BPFE Yogyakarta

Fred Luthans. 1995. Organizational Behavior. Edisi 7 Mc Graw Hill International Edition Singapore.

Mejia, Gomez Luis R. Balkin, David.B. Cardy, Robert L ( 2001 ) Managing Human

Resources, 3 edition, Prentice Hall, Inc, New Jersey.

Stephen P. Robbins dan Mary Coulter. 1999. Manajemen. Sixth editions.  PT. Prenhellindo Jakarta.

Gary A. Yukl. 1998. Kepemimpinan Dalam Organisasi. Edisi Bahasa Indonesia. PT. Prenhalindo Jakarta 

Drs. John Soeprihanto, M.I.M. 1999. Penilaian Kinerja dan Pengembangan Karyawan. BPFE Yogyakarta

Prawirosentono, S  , 1999 ,Kebijakan  Kinerja Karyawan,  Edisi  Pertama, Yogyakarta,BPFE.

Nawawi,hadari dan M.Martini Hadari,2004,kepemimpinan yang efektif,UGM Press,Yogyakarta.

Nugroho,Bhuono Agung,2005 Strategi Jitu,Memilih Metode Statistic Penelitian Dengan Spss,Penerbit Andi,Yogyakarta.

Flippo, Edwin,B ( 1987 ), Personal management,Mc Graw Hill Inc

Dessler, Garry ( 1998 ) Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi Bahasa Indonesia,

PT. Prenhallindo, Jakarta.

Suparwati, ( 1999 ) , Pengaruh factor – factor kompensasi terhadap kinerja Dosen,

studi terhadap Dosen Administrasi Niaga pada PTS di Kodya Surabaya. Tesis,

Pasca sarjana universitas Brawijaya Malang.

Notoatmodjo, Soekidjo ( 1998 ) Pengembangan Sumber Daya  Manusia , Rineka

Cipta, Jakarta

Handoko, T. Tani ( 2000 ), Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia,

cetakan ke empat belas, BPFE, Yogjakarta.

Handoko.T.hani,1997,Manajemen Personalia Dan Sumberdaya Manusia,edisi kedua.yokyakarta,BPFE.
Social Bookmarking

BAB  II

Tinjauan Pustaka

2.1 Penelitian terdahulu

Penelitian Tentang gaya kepemimpinan dan kinerja karyawan telah dilakukan oleh Zaini(2001) dengan judul ‘Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan,suatu studi pada karyawan bagian produksi pada PT.samudra Utama Tuban ‘dari hasil perhitungan regresi diperoleh hasil sebagai berikut :Kepemimpinan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja pegawai

Pamujo Dian (2002) juga melakukan penelitian dengan judul ‘Pengaruh Kompensasi terhadap prestasi kerja karyawan perusahaan daerah bank pasar kabupaten lumajang diperoleh hasil sebagai berikut:bahwa gaji,insentif dan tunjangan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap prestasi kerja karyawan.

2.2 Landasan Teori

2.2.1 Pengertian Kinerja

Menurut Sabardi (1997 : 170) mengatakan bahwa para pemimpin dapat efektif dalam menjalankan perusahaan karena kemampuannya meningkatkan para bawahan mereka, memberi motivasi kepada bawahan untuk berprestasi, kepuasan kerja dan pemimpin diterima oleh para bawahan

Tercapainya tujuan suatu organisasi hanya dimungkinkan karena upaya para pelaku yang terdapat pada organisasi tersebut. Salah satu definisi tentang kinerja pegawai disampaikan oleh  Prawirosentono (1999:2), bahwa kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok dalam suatu organisasi dalam kurun waktu tertentu, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika. Berdasarkan pengertian ini sebenarnya terdapat hubungan yang erat antara kinerja perorangan (individual performance) dengan kinerja lembaga (institutional performance). Dengan perkataan lain bila kinerja perorangan baik maka kemungkinan besar kinerja organisasi juga baik. Kinerja seorang individu akan baik bila dia mempunyai keahlian (skill) yang tinggi, bersedia bekerja karena digaji atau diberi upah sesuai dengan dengan perjanjian, mempunyai harapan (expectation) masa depan yang lebih baik. Mengenai gaji dan adanya harapan (expectation) merupakan hal yang menciptakan motivasi seseorang untuk bersedia melaksanakan kegiatan kerja dengan kinerja yang baik. Bila sekelompok individu dan atasannya mempunyai kinerja yang baik, maka akan berdampak pada kinerja organisasi yang baik pula.

Selain itu, menurut Simamora (1997:500), bahwa kinerja karyawan adalah tingkat terhadapnya para karyawan mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan. Kinerja merupakan tindakan-tindakan atau pelaksanaan tugas yang dapat diukur (Seymour, 1991:304). Sedangkan menurut Bernandin dan Russel (1993:231), bahwa kinerja merupakan catatan perolehan yang dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan selama periode waktu tertentu. Pengertian kinerja dari Bernandin tersebut identik dengan pengertian prestasi kerja menurut Hasibuan (1991:105) dalam Sudjak (1990) yang menyatakan bahwa prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Disamping itu Musjanif (1989:49) menjelaskan pula bahwa prestasi kerja merupakan kemampuan seseorang dalam usaha mencapai hasil yang baik atau menonjol ke arah tercapainya tujuan organisasi. Berdasarkan beberapa pengertian tersebut, maka dalam penulisan ini yang dimaksud dengan kinerja pegawai administrasi adalah hasil kerja yang dicapai oleh seseorang pegawai adminstrasi dalam kurun waktu tertentu berdasarkan standar kerja yang telah ditetapkan.

2.2.1.1Pengukuran Kinerja

Kinerja merupakan tindakan-tindakan atau pelaksanaan tugas yang dapat diukur (Seymour, 1991:304). Hal ini dapat berkaitan dengan jumlah kuantitas dan kualitas pekerjaan yang dapat dielesaikan oleh individu dalam kurun waktu tertentu. Beberapa pendapat yang membahas pengukuran kinerja di bawah ini menjadi dasar penentuan variabel kinerja. Menurut Swasto (1996:30) ada beberapa cara untuk mengukur kinerja secara umum, yang kemudian diterjemahkan kedalam penilaian perilaku secara mendasar, yaitu :

1. Kuantitas kerja
2. Kualitas kerja
3. Pengetahuan tentang pekerjaan
4. Pendapat atau pernyataan yang disampaikan
5. Keputusan yang diambil
6. Perencanaan kerja
7. Daerah organisasi kerja

Jadi kinerja berkenaan dengan hasil pekerjaan yang dicapai oleh pegawai/karyawan dalam suatu periode. Dalam hal ini kinerja berkaitan dengan kuantitas maupun kualitas  pekerjaan yang dihasilkan

Dharma (1991:55) berpendapat ada banyak cara pengukuran yang dapat digunakan, seperti penghematan, tingkat kesalahan dan sebagainya. Hampir seluruh cara pengukuran kinerja mempertimbangkan : kuantitas, kualitas dan ketepatan waktu. Selain itu menurut Syarif (1987:74) dalam Dharma (1985:56)  pengukuran kinerja adalah : mutu (kehalusan, kebersihan dan ketelitian), jumlah waktru (kecepatan), jumlah macam kerja (banyaknya keahlian), jumlah jenis alat (keterampilan dalam menggunakan bermacam-macam alat) dan pengetahuan tentang pekerjaan.

Selain itu, kinerja dapat dilihat dari perilaku individu dalam bekerja. Misalnya : prestasi seorang pekerja dapat ditunjukkan oleh kemandiriannya, kreatifitas, serta adanya rasa percaya diri.

Dimensi kinerja mencakup semua unsur yang akan dievaluasi dalam pekerjaan masing-masing pegawai/karyawan dalam suatu organisasi.

Tidak semua kriteria pengukuran kinerja dipakai dalam suatu penilaian kinerja pegawai/karyawan, hal ini tentu harus disesuaikan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai. Bernadian dan Russel (1995:68), mengajukan enam  kriteria primer yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja :

1. Quality, merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan.
2. Quantity, merupakan jumlah yang dihasilkan, misalnya jumlah rupiah, jumlah unit, jumlah siklus kegiatan yang diselesaikan.
3. Timeliness, adalah tingkat sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada waktu yang dikehendaki, dengan memperhatikan koordinasi output lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan lain.
4. Cost-effectiveness, adalah tingkat sejauh mana penggunaan daya organisasi (manusia, keuangan, teknologi, material) dimaksimalkan untuk mencapai hasil tertinggi, atau pengurangan kerugian dari setiap unit penggunaan sumber daya.
5. Need for supervision, merupakan tingkat sejauh mana seorang pekerja dapat melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan seorang supervisor untuk mencegah tindakan yang kurang diinginkan.
6. Interpersonal Impact, merupakan tingkat sejauh mana karyawan/pegawai memelihara harga diri, nama baik dan kerja sama diantara rekan kerja dan bawahan.

Penetapan standar kinerja diperlukan untuk mengetahui apakah kinerja pegawai/karyawan telah sesuai dengan sasaran yang diharapkan, sekaligus melihat besarnya penyimpangan dengan cara membandingkan antara hasil pekerjaan secara aktual dengan hasil yang diharapkan. Standar kinerja pekerjaan (performance standard) menentukan tingkat kinerja pekerjaan yang diharapkan dari pemegang pekerjaan tersebut dan kriteria terhadap mana kesuksesan pekerjaan diukur. Standar kinerja pekerjaan membuat eksplisisit kuantitas dan/atau kualitas kinerja yang diharapkan dalam tugas-tugas dasar yang ditetapkan sebelumnya dalam deskripsi pekerjaan. Biasanya standar kinerja pekerjaan adalah pernyataan-pernyataan mengenai kinerja yang dianggap dapat diterima dan dapat dicapai atas sebuah pekerjaan tertentu. Menurut Simamora (1997:147), ada beberapa persyaratan yang harus dipenuhi standar kinerja pekerjaan yaitu :

1. Standar kinerja haruslah relevan dengan individu dan organisasi.
2. Standar kinerja haruslah stabil dan dapat diandalkan.
3. Standar kinerja haruslah membedakan antara pelaksanaan pekerjaan yang baik, sedang, atau buruk.
4. Standar kinerja haruslah dinyatakan dalam angka.
5. Standar kinerja haruslah mudah diukur.
6. Standar kinerja haruslah dipahami oleh karyawan/pegawai dan penyelia.
7. Standar kinerja haruslah memberikan penafsiran yang tidak mendua.

Standar kinerja pekerjaan mempunyai dua fungsi (Simamora, 1997:149). Pertama, menjadi tujuan atau sasaran-sasaran dari upaya-upaya karyawan/pegawai. Jika standar telah dipenuhi maka karyawan/pegawai akan merasakan adanya pencapaian dan penyelesaian. Kedua, standar-standar kinerja pekerjaan merupakan kriteria pengukuran kesuksesan sebuah pekerjaan. Tanpa adanya standar, tidak ada sistem pengendalian yang dapat mengevaluasi kinerja pegawai/karyawan.

Analisis tentang kinerja karyawan/pegawai menurut Gomes (1995:68) senantiasa berkaitan erat dengan dua faktor utama yaitu pertama, kesediaan atau motivasi karyawan/pegawai untuk bekerja yang menimbulkan usaha karyawan/pegawai dan kedua adalah kemampuan pegawai untuk melaksanakan pekerjaan. Dengan kata lain kinerja adalah fungsi interaksi antara motivasi kerja dengan kemampuan atau p = f (m x a), dimana p = performance, m = motivation dan a = ability.

Berdasarkan persamaan di atas, menurut Robbins (1996:78), sepotong teka-teki masih belum ditemukan. Kita perlu menambahkan aspek kesempatan (opportunity) kedalam persamaan di atas. Sehingga persamaan kinerja = f (A x M x O). Meskipun seorang individu mungkin bersedia dan mampu, mungkin ada rintangan yang menghambat kinerja. Karena itu jika kita mencoba menilai mengapa seseorang pegawai/karyawan mungkin tidak berkinerja pada level yang kita yakini ia mampu, selayaknya kita diperiksa lingkungan kerjanya untuk melihat apakah mendukung atau tidak. Jika tidak, akan menyebabkan terganggunya kinerja pegawai/karyawan.

Selanjutnya Klingner dan Nalbandian (1985:82), mengemukakan bahwa produktifitas sebagai wujud dari kinerja merupakan fungsi perkalian dari usaha pegawai (effort) yang didukung dengan motivasi yang tinggi, dengan kemampuan pegawai (ability) yang diperoleh melalui latihan-latihan. Disamping itu, kondisi kerja juga turut berpengaruh dalam menentukan efisiensi dan efektifitas seorang individu dalam berkinerja. Kinerja yang baik akan memberikan dampak yang positif bagi usaha selanjutnya dari organisasi.

Kinerja dapat diartikan hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya mencapai tujuan organisasi secara legal tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika (Suryadi : 2 ; 1999).

Suatu organisasi dalam mencapai tujuan yang ditetapkan harus melalui sarana dalam bentuk organisasi yang digarakkan oleh sekelompok orang yang berperan aktif sebagi pelaku untuk mencapai tujuan organisasi. Tercapainya tujuan organisasi hanya dimungkinkan karena upaya para pelaku yang terdapat pada organisasi lembaga atau perusahaan tersebut.

2.2.2 Kepemimpinan

A. Pengertian Kepemimpinan

Menurut  Terry G.(1992:P.1992) bahwa kepemimpinan adalah hubungan antara seorang dengan orang lain, pemimpin mampu mempengaruhi agar orang lain agar bersedia bekerja bersama-sama dalam tugas-tugas yang berkaitan untuk mencapai apa yang diinginkannya. Sedangkan Robbins (1993: P.86 ) mendifinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi kelompok orang kearah pencapaian tujuan. Tannenbaum ( 1995: P.52 ) mendefinisikan kepemimpinan sebagai pengaruh antar pribadi yang dilakukan dalam suatu situasi dan diarahkan melalui komunikasi pada pencapaian tujuan atau tujuan – tujuan tertentu.

Ada tiga implikasi penting dari definisi-definisi kepemimpinan Handoko (1997:P.67 ) yakni :

1. Kepemimpinan menyangkut orang lain, bawahan atau pengikut. Kesediaan mereka menerima pengarahan dari pimpinan, dimana para anggota kelompok membantu menetukan status/kedudukan pemimpin dan membuat proses kepemimpinan dapat berjalan. Tanpa bawahan, semua kualitas kepemimpinan seseorang akan menjadi tidak berarti.
2. Kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang tidak seimbang diantara para pemimpin dan anggota kelompok. Para pemimpin mempunyai wewenang untuk mengarahkan berbagai kegiatan para anggota kelompok, tetapi para anggota kelompok tidak dapat mengarahkan kegiatan-kegiatan pemimpin secara langsung, meskipun dapat juga melalui sejumlah cara namun tetap tidak seimbang.
3. Selain dapat memberikan pengarahan kepada bawahan atau pengikut, pemimpin dapat juga menggunakan pengaruh. Dengan kata lain, pemimpin tidak hanya dapat memerintahkan bawahan apa yang harus dilakukan tetapi juga dapat mempengaruhi bagaimana bawahan melaksanakan perintahnya.

Dari berbagai pandangan tersebut dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan itu merupakan :

1. Perwujudan kepribadian seseorang yang tercipta karena adanya kondisi kelompok.
2. Hubungan kekuasaan dimana ada satu pihak yang mempunyai hak untuk menentukan perilaku orang lain.
3. Saling mempengaruhi antara pemimpin dengan pengikut.

Thoha, M.(1996: P.103 ) mengatakan gaya adalah cara yang dipergunakan atau pola. Lebih lanjut ia mengatakan bahwa gaya kepemimpinan merupakan perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mempengaruhi perilaku-perilaku orang lain seperti yang diperlihatkannya.

Jadi gaya kepemimpinan adalah pola perilaku pemimpin pada waktu mempengaruhi bawahan yang dipersepsikan oleh orang lain/bawahan. Dalam tulisan ini kita tidak membicarakan lebih jauh tentang berbagai gaya kepemimpinan.

B. Faktor – faktor yang Mempengaruhi Terciptanya Gaya Kepemimpinan

Pandangan dan pemahaman seorang pemimpin terhadap kepemimpinan dan pandangan pribadinya terhadap manusia yang menjadi bawahannya akan menetukan bagaimana pemimpin yang bersangkutan mempunyai kecendrungan perilaku dalam aktivitas kepemimpinan. Pemahaman seorang pemimpin terhadap manusia yang dipimpinnya juga akan menentukan bagaimana pemimpin tersebut memperlakukan bawahan di dalam aktivitas pengambilan keputusan, memotivasi dan mengendalikan bawahannya.

Pengambilan keputusan menjadi penting bagi kepemimpinan karena sebenarnya pemimpin adalah orang yang tugas utamanya memecahkan masalah untuk kemudian menentukan pilihan terbaik sebagai landasan berpijak. Sejalan dengan pengertian tersebut Gordon, T. (1986: P.78 ) mengemukakan bahwa tugas seorang pemimpin adalah memecahkan masalah. Pengertian ini secara implisit memberikan pengertian bahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang memiliki kemampuan dan ketrampilan dalam memecahkan masalah. Kecakapan dalam membuat keputusan tentunya akan sangat mempengaruhi gaya kepemimpinannya.

Hal terpenting lainnya dalam kepemimpinan adalah bagaimana menggerakkan atau memotivasi anggota organisasi agar berperilaku sesuai dengan yang dikehendaki. Untuk itulah telaahan tentang kepemimpinan mengikutkan telaahan tentang motivasi. Maka tentunya model motivasi yang diberikan pemimpin kepada bawahannya menjadi faktor yang sangat mempengaruhi gaya kepemimpinan sekaligus keberhasilannya.

Selanjutnya Nawawi, H. (1995: 87) mengatakan bahwa kemampuan eseorang dalam mengendalikan bawahannya sehingga menkadi tim yang kompak juga ikut membentuk gaya kepemimpinan seseorang. Pengendalian di dalam kepemimpinan menunjuk pada aktivitas pemimpin dalam memberikan bimbingan dan pengarahan, mengkoordinasi kegiatan bawahan sekaligus mengawasinya.

Lebih jelas tentang faktor – faktor yang mempengaruhi terciptanya gaya kepemimpinan dikemukakan sebagaimana berikut ini.

1. Perilaku Kepemimimpinan

Teori Kepemimpinan Contingency merupakan teori – teori kepemimpinan yang menjelaskan efektifitas kepemimpinan dalam hubungannya dengan variabel – variabel moderator situasional ( Yulk, 1998:P.162 ) menurut lebih lanjut Yulk mengemukakan teori kepemimpinan contingency ( Teori Reddin`s ) Teori ini dikenal dengan istilah “Reddins Tree Dimensional Of Leadership Effective”., Gaya yang efektif menurut Reddin ada  empat yakni :

• 1. Executive.  Gaya ini banyak memberikan perhatian padsa tugas-tugas pekerjaan dan hubungan kerja.
• 2. Developer;  Gaya ini memberikan perhatian yang maksimum  terhadap hubungan kerja, dan perhatian yang minimum  terhadap tugas-tugas pekerjaan
• 3. Benevolent autocrat;  Gaya ini memberikan perhatian  yang maksimum terhadap tugas dan perhatian yang minimum terhadap hubungan nkerja.
• 4. Birokrat; Gaya ini memberikan perhatian yang minimum terhadap baik tugas maupun hubungan kerja.

Ada empat gaya kepemimpinan yang tergolong tidak efektif antara lain :

• 1. Pencinta kompromi (Compromiser). Gaya ini memberikan perhatian yang besar pada tugas dan hubungan kerja  dalam suatu situasi yang menekankan pada kompromi.
• 2. Missionary; Gaya ini memberikan penekanan yang maksimum  pada orang-orang dan hubungan kerja , tetapi memberikan perhatian yang minimum  terhadap tugas dengan  prilaku yang tidak sesuai.
• 3. Otokrat; Gaya ini memberikan perhatian yang maksimum terhadap tugas dan minimum  terhadap hubungan kerja dengan suatu prilaku yang tidak sesuai.
• 4. Lari dari tugas (Deseter); Gaya ini sama sekali  tidak memberikan perhatian  baik pada tugas maupun pada hubungan kerja

Gaya  kepemimpinan

(Rendah)                                               Prilaku  Mengarahkan                                                          (  Tinggi )

Tinggi                                                 Sedang                                                 Rendah

Tingkat Kematangan Bawahan

Dalam rangka  mempersoalkan gaya-gaya kepemimpinan hendaknya jangan beranggapan  bahwa seorang individu  dapat atau harus mempertahankan  gaya konsisten dalam  semua aktivitasnya. Justru sebaliknya ia harus bersifat sefleksibel mungkin , dan menyesuaikan gayanya  dengan situasi spesifik dan individu-individu yang bersangkutan.

Ada macam-macam istilah yang digunakan orang untuk menerangkan  pendekatan umum yang digunakan,menurut Sondang P (2002:47) gaya kepemimpinan pada gilirannya ternyata merupakan dasar membeda-bedakan atau mengklasifikasikan tipe kepemimpinan misalnya : Otokratis, Demokratis, dan Laissez-Faire sebagai berikut :

1. Tipe Otoriter

Seorang pemimpin yang tergolong sebagai orang yang otoriter memiliki ciri- ciri yang pada umumnya negative. Karena itu tipe ini bukanlah merupakan tipe yang diandalkan, terutama apabila dikaitkan dengan upaya meningkatkan produktifitas kerja, yang antara lain memerlukan suasana demokratis. Akan tetapi teori situasional menekankan bahwa dalam kondisi tertentu, seorang pemimpin yang paling demokratik sekalipun mungkin untuk semantara waktu atau dalam menghadapi situasi tertentu atau menghdapi bawahan tertentu, harus menggunakan gaya otoriter. Ciri – ciri yang menonjol pada tipe ini antara lain sebagai berikut :

1)      Penonjolan diri yang berlebihan sebagai simbol keberadaan organisasi, hingga cenderung bersikap bahwa dirinya dan organisasi adalah identik.

2)      Kegemarannya menonjol diri sebagai “ Penguasa tunggal “ dalam organisasi. Tidak dapat menerima adanya orang lain dalam organisasi yang potensial mampu menyaingi dirinya. Orang yang berpotensi demikian segera disingkirkan.

3)      Pemimpin yang otoriter biasanya dihinggapi  “ penyakit “ megalomaniac, dalam arti “ gila kehormatan “ dan menggemari berbagai upacara atau seremoni yang menggambarkan “ kehebatannya “ pada waktu ia mengenakan “ pakaian kebesaran “ dengan berbagai atribut simbol – simbol keberhasilan.

4)      Tujuan pribadinya identik dengan tujuan organisasi. Ciri ini menempatkan “ konsekuensi “ dari tiga ciri yang disebutkan terlebih dulu. Dengan ciri ini timbul persepsi kuat dalam dirinya bahwa para anggota organisasi mengabdi kepadanya.

5)      Karena pengabdian para karyawan diinterpretasikan sebagai pengabdian yang sifatnya pribadi, loyalitas para bawahan merupakan tuntutan yang sangat kuat. Demikian kuatnya, sehingga “ mengalahkan “ kriteria kekaryaan yang lain seperti kinerja, kejujuran, serta penerapan norma – norma moral etika.

6)      Pemimpin yang otoriter menetukan dan menerapkan disiplin organisasi yang “ keras “ dan menjalankanya dengan sikap yang kaku. Dalam suasana kerja seperti itu tidak ada kesempatan bagi para bawahan untuk bertanya, apalagi untuk mengajukan pendapat atau saran. Tidak usah berbicara tentang kesempatan menyampaikan kritik. Apabila pemimpin yang bersangkutan sudah mengambil keputusan, biasanya keputusan itu dikeluarkan dalam bentuk perintah dan para bawahan tinggal melaksanakannya saja.

7)      Seorang pemimpin yang otoriter biasanya menyadari bahwa gaya kepemimpinannya yang otoriter itu hanya efektif jika yang bersangkutan menerapkan pengendalian atau pengawasan yang ketat, oleh karena itu, pemimpin yang demikian selalu berupaya untuk menciptakan instrument pengawasan sedemikian rupa sehingga dasar ketaatan para bawahan bukan kesadaran, melainkan ketakutan. Efektivitas kepemimpinan yang otoriter akan terlihat hanya selama instrument pengendalian dan pengawasan “ berfungsi dengan baik “.

2. Tipe Demokratis

Tidak sedikit orang yang mendambakan atasan yang tergolong sebagai pemimpin yang demokratik.  Bahkan ada pendapat yang mengatakan bahwa tipe inilah yang ideal. Ciri – ciri pokoknya adalah :

1)      Mengakui harkat dan martabat manusia. Dengan demikian, berupaya untuk selalu memperlakukan para bawahan dengan cara – cara yang manusiawi.

2)      Menerima pendapat yang mengatakan bahwa sumber daya manusia merupakan unsur yang paling strategik dalam organisasi meskipun sumber daya dan lainnya tetap diakui sebagai sumber yang penting, seperti uang atau modal, mesin,materi, metode kerja, waktu, dan informasi yang kesemuanya hanya bermakna apabila diolah dan digunakan oleh manusia, misalnya menjadi produk untuk dipasarkan kepada para konsumen yang memerlukannya.

3)      Para bawahannya adalah insan dengan jati diri yang khas dan karena itu harus diperlakukan dengan mempertimbangkan kekhasannya itu

4)      Pemimpin yang demokratik tangguh membaca situasi yang dihadapi dan dapat menyesuaikan gaya kepemimpinannya dengan situasi tersebut.

5)      Gaya kepemimpinan yang demokratik rela dan mau melimpahkan wewenang pengambilan keputusan kepada para bawahannya sedemikian rupa tanpa kehilangan kendali operasional, dan tetap bertanggung jawab atas tindakan para bawahannya itu.

6)      Mendorong para bawahan mengembangkan kreativitasnya untuk diterapkan secara inovatif dalam pelaksanaan berkarya (berupa ide,teknik,dan cara baru)dan didorong agar tidak puas bekerja rutinistik atau mekanistik.

7)      Tidak ragu-ragu membiarkan para bawahan mengambil resiko dengan catatan bahwa faktor-faktor yang berpengaruh telah diperhitungkan dengan matang.

8)      Pemimpin yang demokratik bersifat mendididk dan membina,dalam hal bawahan berbuat kesalahan dan tidak serta merta bersifat menghukum atau mengambil tindakan punitive.

3. Tipe Bebas ( Laissez Faire )

Tipe ini ditandai oleh ciri – ciri yang mungkin dapat dikatakan “ aneh “ dan sulit membayangkan situasi organisasional dimana tipe ini dapat difunakan secara efektif. Ciri – ciri yang menonjol adalah :

1)      Gaya santai yang berngkat dari pandangan bahwa organisasi tidak menghadapi masalah yang serius dan kalaupun ada, selalu dapat ditemukan penyelesainnya. Dengan kata lain, pemimpin tipe ini tidak memiliki : “ sense of crisis “

2)      Pemimpin tipe ini tidak senang mengambil resiko dan lebih cenderung pada upaya mempertahankan status quo.

3)      Tipe ini gemar melimpahkan wewenang kepada para bawahan dan lebih menyenangi situasi bahwa para bawahanlah yang mengambil keputusan dan keberadaannya dalam organisasi lebih bersifat suportif.

4)      Enggan mengenakan sanksi ( apalagi yang keras ) terhadap bawahan yang menampilkan perilaku disfungsional atau menyimpang, tetapi sebaliknya, senang “ mengobral pujian “.

5)      Memperlakukan bawahan sebagai ‘ rekan ‘ dan karena itu hubungan yang bersifat hierarkis tidak disenanginya.

6)      Keserasian dalam interaksi organisasional dipandang sebagai etos yang perlu dipertahankan.

2.2.3 Kompensasi

A.Pengertian Kompensasi

Kompensasi (compensation) meliputi kembalian kembalian finansial dan asa – jasa terwujud dan tunjangan – tunjangan yang diterima oleh karyawan sebagai bagian dari hubungan kepegawaian. Kompensasi merupakan apa yang diterima oleh karyawan sebagai kontribusi mereka kepada organisasi ( Simamora, 2001:540 ). Selanjutnya Handoko ( 2000:155 ) mendefinisikan kompensasi sebagai segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka.

Dessler ( 1998:85 ) mengatakan bahwa kompensasi karyawan merujuk pada semua bentuk upah atau imbalan yang berlaku bagi dan muncul dari pekerjaan mereka, dan mempunyai dua komponen. Ada pembayaran keuangan langsung dalam bentuk upah,gaji,insentif,komisi, dan bonus, dan ada pembayaran yang tidak langsung dalam bentuk tunjangan keuangan seperti asuransi dan uang liburan yang dibayar majikan.

Mejia ( 2001:324 ) membagi kompensasi menjadi tiga komponen. Pertama Base Compensation yaitu bayaran yang jumlahnya sudah ditentukan dan diterima oleh karyawan secara rutin, selain dalam bentuk gaji ( mingguan atau bulanan ) atau upah perjam. Kedua, Pay Incentive yaitu program yang didesain untuk memberikan penghargaan kepada karyawan yang berprestasi. Termasuk bonus dan pembagian keuntungan. Ketiga, Indirect Compensation, yaitu sekelompok imbalan yang diberikan untuk keamanan karyawan dan anggota keluarganya. Termasuk asuransi kesehatan,liburan / rekreasi, dan kompensasi jabatan.

Dari pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa kompensasi adalah imbalan yang diterima oleh individu baik finansial atau nonfinansial, langsung atau tidak langsung yang berrasal dari lingkungan pekerjaan itu sendiri maupun lingkungan diluar pekerjaan.

b. Faktor – faktor yang mempengaruhi sistem kompensasi

Notoatmojo ( 1998:145 ) mengemukakan faktor – faktor yang mempengaruhi sistem kompensasi yaitu :

1. Produktivitas. Organisasi harus mempertimbangkan produktivitas karyawannya dalam kontribusinya terhadap keuntungan organisai tersebut.
2. Kemampuan untuk membayar. Organisasi apa pun tidak akan membayar karyawannya sebagai kompensasi, melebihi kemampuannya. Sebab kalau tidak, organisasi tersebut akan gulung tikar.
3. Kesedian untuk Membayar. Banyak organisasi yang mampu memberikan kompensasi yang tinngi, tetapi belum tentu mereka mau atau bersedia untuk memberikan kompensasi yang memadai.
4. Suplai dan permintaan tenaga kerja. Bagi karyawan yang kemampuannya sangat banyak terdapat dipasaran kerja, mereka akan diberikan kompensasi lebih rendah dari pada karyawan yang kemampuannya langkah di pasaran kerja.
5. Organisasi karyawan. Organisasi keryawan ini biasanya memperjuangkan para anggotanya untuk memperoleh kompensasi yang sepadan.
6. Berbagai peraturan dan perundang – undangan. Dengan semakin baik sistem pemerintahan, maka makin baik pula sistem perundang- undangan, termasuk dibidang perburuhan.

c. Komponen – komponen kompensasi

Dalam penelitian ini komponen – komponen atau jenis – jenis kompensasi di adaptasi dari pendapat Mejia ( 2001:324 ) yang meliputi gaji,insentif, dan tunjangan. Karena ketiga faktor tersebut pada umumnya dapat menimbulkan masalah baik bagi perusahaan maupun bagi karyawannya, yang pada akhirnya dapat mempengaruhi prestasi kerjanya.

1) Gaji

Gaji ( Salary ) dibayarkan pada semua pegawai administrasi, pegawai profesional dan pegawai manjerial. Gaji diberikan secara rutin pada tiap bulan atau dengan dasar mingguan. Upah ( Wage ) digunakan khusus yang berhubungan dengantingkat produksi per jam dan untuk pekerja operasional.

Gaji adalah suatu yang diterima karyawan sebagai imbalan atas kontribusinya kepada organisasi ( Werther,W,1996:379 ). Suatu strategi meningkatkan kinerja, motivasi dan kepuasan kerja adalah melalui gaji. Simamora ( 2001:547 ) mengatakan bahwa gaji umumnya merupakan faktor yang penting bagi karyawan sekurang – kurangnya akan mempunyai imbas terhadap pilihan pekerjaan, kepuasan kerja, ketidakhadiran, perputaran karyawan dan kreativitas. Oleh karena itu bila sumber daya manusia memandang gaji mereka tidak memadai,prestasi kerja, motivasi,dan kepuasan kerja mereka akan menurun secara drastis.

2) Insentif

Pengertian insentif adalah tambahan – tambahan imbalan atau tambahan kompensasi yang diterima oleh karyawan sebagai hasil dari prestasi yang melebihi standar. Tujuan mendasar dari program insentif ( Incentive plan ) adalah meningkatkan produktifitas para karyawan guna mencapai suatu keunggulan kompetitif. Program insentif membayar seorang individu atau kelompok untuk apa yang secara persis dihasilkanya ( Simamora,2001:629 ).

Selanjutnya Simamora ( 2001:544 ) mendefinisikan insentif sebagai tambahan – tambahan kompensasi diluar gaji atau upah yang diberikan oleh organisasi. Program – program insentif disesuaikan dengan memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktifitas, penjualan,keuntungan – keuntungan, atau upaya – upaya pemangkasan biaya. Tujuan utama program insentif adalah mendorong dan mengimbali produktivitas karyawan dan efektivitas biaya.

3) Tunjangan

Tunjangan adalah pembayaran keuangan tidak langsung yang diberikan kepada karyawan, bisa mencakup misalnya, asuransi jiwa dan kesehatan,cuti,pensiun,rencana pendidikan, dan rabat untuk produk – produk kesehatan ( Dessler, 1998:174 ). Disamping gaji, kompensasi juga meliputi cakupan tunjangn –tunjangan ( benefit ) yang luas. Tunjangan karyawan ( employee benefit ) adalh pembayaran – pembayaran ( payments ) dan jasa – jasa ( services ) yang melindungi dan melengkapi gaji pokok, dan perusahaan membayar semua atau sebagian dari tunjangan ini. Efek utama tipe tunjangan kompensasi adalah menahan karyawan didalam organisasi atas berbasis jangka panjang ( Simamora,2001:663 ).

Benefit atau kompensasi pelengkap ini berbentuk penyediaan paket “ benefit “ dan penyelenggaraan program – program pelayanan karyawan. Benefit dan pelayanan – pelayanan tersebut merupakan kompensasi tidak langsung ( indirect compensation ). Karena biasanya diperlakukan sebagai upaya penciptaan kondisi dan lingkungan kerja yang menyenangkan, dan secara tidak langsung berkaitan dengan prestasi kerja. Kompensasi dalam bentuk upah atau gaji disebut kompensasi langsung ( direct compensation ) karena hal ini didasarkan pada faktor – faktor pekerjaan kritis atau pelaksanaan kerja ( Handoko,2000:182 ).

Program pemberian kompensasi dalam bentuk tunjangan ini adalah untuk membuata karyawan mengabdikan hidupnya pada organisasi dalam jangka panjang. Namun adanya kompensasi tambahan tunjangan seperti ini seringkali kurang disadari oleh karyawan dan belum dirasakan mampu memberikan motivasi ( Flippo,1987:156 )

Gambar 3

Proses Penentuan Tunjangan – tunjangan Karyawan

Sumber: Simamora,2001:666

1. 1. Kerangka Pemikiran

Pola perilaku yang selalu terlihat pada aktivitas seseorang pemimpin pada saat berupaya mempengruhi aktivitas bawahannya.adalah gaya kepemimpinan seseorang.

Kerangka pemikiran konseptual yang mendasari penelitian ini adalah bahwa kinerja Pegawai Negeri Sipil Sekretariat Kota Batu secara individu merupakan sesuatu yang dianggap penting, baik bagi karyawan itu sendiri maupun bagi organisasi/lembaga yang bersangkutan. Kinerja yang tinggi memungkinkan tercapainya tujuan individu dan organisasi Kinerja Pegawai Negeri Sipil Sekretariat Kota Batu akan dapat dicapai apabila pimpinan menerapkan gaya kepemimpinan yang tepat. Gaya kepemimpinan  tercermin dari perilaku kepemimpinan, cara memotivasi karyawan dan metode pengendalian karyawan. Dengan demikian kerangka konseptual dalam penelitian ini dapat digambarkan sebagai berikut :

Gambar

Kerangka Pemikiran konseptual

Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kompensasi Kinerja Karyawan

Sondang P (2002: 22) yang menjelaskan bahwa seseorang yang menduduki jabatan pemimpin atau manajerial dalam suatu organisasi memainkan peranan yang sangat penting tidak hanya secara internal bagi organisasi yang bersangkutan akan tetapi juga dalam menghadapi berbagai pihak diluar organisasi yang kesemuanya dimaksudkan untuk meningkatkan kemampuan organisasi mencapai tujuannya

1. 2. Hipotesis

Berdasarkan landasan teori dan kerangka pemikiran konseptual yang telah dijelaskan di atas, maka dapat dibuat suatu hipotesis penelitian sebagai berikut :

1)      Terdapat pengaruh antara perilaku kepemimpinan, Kompensasi, pengambilan keputusan, motivasi dan metode pengendalian secara sendiri-sendiri terhadap kinerja PNS Sekretariat Daerah Kota Batu.

2)      Terdapat pengaruh antara perilaku kepemimpinan, kompensasi pengambilan keputusan, motivasi dan metode pengendalian secara bersama – sama terhadap kinerja PNS Sekretariat Daerah  Kota Batu.
Social Bookmarking

PROPOSAL

1.1        Latar Belakang Masalah.

Adanya Otonomi Daerah mendorong daerah daerah muda otonom hasil pemekaran untuk berbenah diri mengejar ketinggalan pembangunan, salah satunya adalah sumberdaya manusia merupakan hal yang sangat penting dalam suatu organisasi karena sumberdaya manusia sangat mempengaruhi efesiensi dan efektifitas dalam usaha untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi pemerintahan. Efektifitas pengelolaan dan pendayagunaan sumberdaya yang dimiliki organisasi, tergantung dari kemampuan organisasi dalam mengelola sumberdaya-sumberdaya tersebut. Sumberdaya manusia juga sangat menentukan tingkat keunggulan bersaing suatu  organisasi dengan organisasi lainnya.

Pada hakekatnya MSDM merupakan suatu upaya pengintegrasian kebutuhan personil dengan tujuan organisasi, agar individu dapat memuaskan kebutuhannya sendiri walaupun bekerja untuk tujuan organisasi. Saat ini pengakuan terhadap manusia senantiasa mempunyai kedudukan yang semakin penting. Meskipun berada, atau sedang menuju dalam masyarakat yang berorientasi kerja, yang memandang kerja suatu yang mulia tanpa mengabaikan manusia yang melakukan pekerjaan tersebut.

Manusia sebagai anggota organisasi dalam melakukan proses pekerjaan akan sangat dipengaruhi oleh kepribadian yang berbeda-beda, misalnya sifat, sikap, nilai-nilai, keinginan dan minat dan itu akan berpengaruh pada gaya kepemimpinanya juga pada kinerja.

Gaya kepemimpinan adalah pola perilaku konsisten yang diterapkan pemimpin  dengan  melalui orang lain, yaitu  pola perilaku yang diperlihatkan pimpinan pada saat mempengaruhi orang lain,  seperti dipersepsikan orang lain.  Gaya bukanlah  soal  bagaimana  pendapat pemimpin  tentang  perilaku  mereka sendiri dalam

memimpin, tetapi bagaimana persepsi orang lain, terutama bawahannya, tentang perilaku pemimpinnya (Hersey dan Blanchard,1995 ;P.113).

Melalui gaya kepemimpinan yang dimiliki seorang pemimpin, ia akan mentranfer beberapa nilai seperti penekanan kelompok, dukungan dari orang-orang/karyawan, toleransi terhadap resiko, kriteria pengupahan dan sebagainya. Pada sisi lain, pegawai akan membentuk suatu persepsi subyektif mengenai dasar – dasar nilai yang ada dalam organisasi sesuai dengan nilai-nilai yang ingin disampaikan pimpinan melalui gaya kepemimpinan.

Untuk menyeleraskan antara nilai-nilai individu dan nilai-nilai perusahaan dibutuhkan suatu proses yang disebut sosialisasi. Proses sosialisasi akan sempurna jika pegawai baru merasa senang pada pekerjaan dan organisasinya. Pendatang baru merasa diterima oleh rekan kerjanya sebagai orang yang dipercayai dan memiliki nilai-nilai, menimbulkan rasa percaya diri bahwa dia mampu mengerjakan pekerjaan secara sukses memahami sistem yang ada, tidak hanya yang berkaitan dengan tugas-tugasnya saja, tetapi juga dengan peraturan yang ada.

Gaya kepemimpinan seorang pemimpin akan  sangat mempengaruhi kondisi kerja, dimana akan berhubungan dengan bagaimana karyawan menerima suatu gaya kepemimpinan, senang atau tidak, suka atau tidak. Di satu sisi gaya kepemimpinan tertentu dapat menyebabkan peningkatan kinerja,sedangkan sebaliknya disisi lain dapat menyebabkan penurunan kinerja.

Salah satu cara untuk mendapatkan sumberdaya yang berkualitas adalah melalui penerapan sistem kompensasi yang tepat pada perusahaan.  Hal ini didasarkan masih berlakunya anggapan masyarakat bahwa besarnya imbalan yang berupa uang masih merupakan faktor  penting yang mendasari seseorang untuk bekerja.  Jadi tendensi utama bagi seseorang dalam memutuskan untuk bergabung atau tidak dengan perusahaan adalah sejauh mana sistem kompensasi pada perusahaan tersebut mampu memberikan imbalan yang layak bagi mereka.

Penerapan kompensasi mempunyai tujuan untuk memikat, merekrut, mempertahankan dan memotivasi Pegawai Negeri Sipil potensial agar lebih bersemangat dalam bekerja.  Desain sistem kompensasi yang tepat juga akan memunculkan interest individu karyawan dan mengintegrasikannya kedalam strategi-strategi organisasi, sehingga menumbuhkan kinerja organisasi yang tinggi.

Pada sebuah organisasi pemerintahan, sangat membutuhkan sumberdaya yang berkualitas dan mempunyai tingkat inisiatif serta kapabilitas yang tinggi. Untuk mendapatkan keunggulan , perusahaan memerlukan karyawan yang berkualitas dan mempunyai keahlian yang tinggi. Selain itu perusahaan harus mampu menumbuhkan motivasi dan meningkatkan  kinerja karyawan yang ada untuk memenangkan persaingan dalam memajukan organisasi.

Ditinjau dari sisi kewajiban pemerintah  terhadap hak-hak PNS, pemberian kompensasi merupakan hak yang wajib diberikan .Sesuai dengan prinsip keadilan dalam hukum Islam diantaranya disebutkan dalam hadits; “Berikanlah upah seorang buruh sebelum mengering keringatnya”. (HR. Ibnu Majah).  Dan juga ”Seorang mendapatkan tunjangan sesuai dengan pengorbanannya, seseorang mendapatkan tunjangan sesuai dengan  kebutuhannya”. (HR. Ahmad).

Prinsip-prinsip keseimbangan diatas memberikan statement bahwa upah adalah harga atau nilai dari kerja.  Sehingga karyawan berhak untuk mendapatkannya secara adil berdasarkan kemampuan, keahliannya dan kualitas kerja mereka tanpa penundaan dan pengurangan.

Dalam kaitannya dengan pemberian kompensasi kepada karyawan, secara umum jelas sistem kompensasi standart belum bisa dikatakan layak untuk suatu kerja yang membutuhkan tingkat kapabilitas yang sangat tinggi.

Memang sejauh ini belum ada sistem kompensasi terbaik yang bisa berlaku  Suatu organisasi menggunakan cara yang berbeda dengan perusahaan lain, dan satu kelompok menggunakan cara yang berbeda dengan kelompok lainnya. Hal ini disebabkan adanya faktor-faktor keuntungan (advantage) dan kerugian (disadvantage) yang berbeda pada setiap perusahaan.  Dengan demikian hanya terdapat sejumlah determinan yang mempengaruhi perusahaan dalam menyusun konsiderasi umum (general consideration).Hal ini terjadi pada pemerintah kota batu dimana terjadi pergantian kepemimpinan walikota batu masa bakti 2007-2013 yang tentunya dengan style yang berbeda dari kepemimpinan sebelumnya dimana di masa 4 bulan kepemimpinan telah mengeluarkan kebijakan peraturan walikota pemberian tunjangan kerja bagi pegawainya dengan tujuan untuk meningkatkan kinerja pegawai negeri. Kenyataan menunjukan bahwa kinerja pegawai Sekretariat Daerah Kota Batu belum sepenuhnya memenuhi harapan sesuai standar kinerja yang ditetapkan berdasarkan misi organisasi yaitu memberikan pelayanan yang cepat dan sebaik – baiknya kepada masyarakat.

Dan berdasarkan kondisi diatas  maka penelitian ini diberi judul Pengaruh Kepemimpinan dan kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan. Penelitian ingin dilakukan pada Sekretariat Daerah Kota Batu karena ditemukan adanya indikasi absensi dan ketepatan waktu pengerjaan tugas yang sangat berkurang hal ini dapat diketahui dari daftar absensi setiap hari dan tanggungan pekerjaan yang belum terselesaikan serta dari Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan PNS sebagai berikut:

Dari data tersebut diatas maka tulisan ini mencoba untuk menemukan pengaruh antara kepemimpinan dan kompensasi mampu berpengaruh meningkatkan Kinerja PNS Sekretariat Daerah Kota Batu.

1.2 Perumusan Masalah

Dari latar belakang permasalahan diatas maka dapatlah dirumuskan masalah utama yang terkait dalam tulisan ini, sebagai berikut :

1. Bagaimana gambaran kepemimpinan,kompensasi serta kinerja PNS Sekretariat Daerah Kota Batu?.
2. Apakah kepemimpinan dan Kompensasi dapat berpengaruh terhadap kinerja PNS Sekretariat Daerah Kota Batu?.
3. Diantara kepemimpinan dan kompensasi manakah yang paling berpengaruh terhadap kinerja PNS Sekretariat Daerah Kota Batu?.

1.3 Batasan Masalah

Gaya Kepemimpinan yang dipraktekkan di Sekretariat Daerah Kota Batu khususnya Walikota Batu patut diduga  adalah menggunakan  Teori Kepemimpinan Contingency merupakan teori – teori kepemimpinan yang menjelaskan efektifitas kepemimpinan dalam hubungannya dengan variabel – variabel moderator situasional ( Yulk, 1998:P.162 ) menurut lebih lanjut Yulk mengemukakan teori kepemimpinan contingency ( Teori Reddin`s ) Teori ini dikenal dengan istilah “Reddins Tree Dimensional Of Leadership Effective”., Gaya yang efektif menurut Reddin ada  empat yakni :

• 1. Executive.  Gaya ini banyak memberikan perhatian pada tugas-tugas pekerjaan dan hubungan kerja.
• 2. Developer;  Gaya ini memberikan perhatian yang maksimum  terhadap hubungan kerja, dan perhatian yang minimum  terhadap tugas-tugas pekerjaan
• 3. Benevolent autocrat;  Gaya ini memberikan perhatian  yang maksimum terhadap tugas dan perhatian yang minimum terhadap hubungan nkerja.
• 4. Birokrat; Gaya ini memberikan perhatian yang minimum terhadap baik tugas maupun hubungan kerja.

Untuk itu Walikota Batu mencoba meningkatkan kinerja PNS dengan cara mengeluarkan kebijakan Peraturan walikota mengenai Tunjangan Kerja yaitu adanya pay insentif yaitu program yang didesain untuk memberikan penghargaan kepada karyawan yang berprestasi Mejia (2001:324),tambahan – tambahan imbalan atau tambahan kompensasi yang diterima oleh pegawai sebagai hasil dari prestasi yang melebihi standar. Tujuan mendasar dari program insentif ( Incentive plan ) adalah meningkatkan produktifitas para pegawai guna mencapai suatu keunggulan kompetitif.

Diharapkan adanya kepemimpinan birokrat dan kompensasi Menurut Swasto (1996:30) ada beberapa cara untuk mengukur kinerja secara umum,yang ada akan meningkatkan kinerja PNS dengan indikator :

1. Quality , merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan.
2. Quantity, merupakan jumlah yang dihasilkan, misalnya jumlah rupiah, jumlah unit, jumlah siklus kegiatan yang diselesaikan.
3. Ketepatan waktu masuk bekerja.

Adapun batasan responden hanya pada lingkungan sekretariat daerah kota batu sebanyak 36 responden PNS.

1.4 Tujuan Penelitian

Adapun yang menjadi tujuan dari penilitian ini adalah :

1. Untuk mengetahui gambaran kepemimpinan,kompensasi serta kinerja PNS Sekretariat Daerah Kota Batu
2. Untuk mengetahui apakah kepemimpinan dan Kompensasi dapat berpengaruh terhadap kinerja PNS Sekretariat Daerah Kota Batu.
3. Untuk menjelaskan diantara kepemimpinan dan kompensasi manakah yang paling berpengaruh terhadap kinerja PNS Sekretariat Daerah Kota Batu

1.5 Manfaat Penelitian

1. Penelitian ini diharapkan nantinya bisa memberikan masukan informatif tentang      kepemimpinan dan kompensasi dalam kaitannya dengan  Motivasi kinerja PNS.
2. Diharapkan juga dapat memberikan masukan kepada organisasi pemerintahan khususnya Sekretariat Daerah Kota Batu untuk lebih memahami kepemimpinan dalam tugas dan pekerjaan.

3.  Selanjutnya penelitian ini diharapkan juga memberikan kontribusi bagi Pimpinan Satuan kerja Perangkat Daerah Kota Batu dalam melaksanakan Tugas Negara.
Social Bookmarking

TERAPI CAIRAN RUMATAN PADA BAYI DAN ANAK

1. Pendahuluan.

Pemberian terapi cairan rumatan pada bayi dan anak hampir secara rutin dilakukan baik di bangsal perawatan anak maupun di bangsal perawatan ICU. Namun masih banyak hal yang kurang mendapat perhatian dalam pelaksanaan pemberiannya sehingga hasil yang didapat kurang memuaskan bahkan kadang-kadang dapat menimbulkan hal-hal yang tidak diinginkan dari pemberian cairan rumatan.

Prinsip dari terapi cairan rumatan adalah “ memberikan terapi cairan yang tepat pada kondisi klinis yang tepat”.

Pengetahuan mengenai fisiologi cairan tubuh sangat penting agar dapat menilai perubahan-perubahannya yang mungkin mengganggu dan menyebabkan gejala-gejala penyakit.

Tata cara penanggulangannya berhubungan erat pula  dengan fisiologi keseimbangangan air dan elektrolit, serta perkembangannya sehubungan dengan tumbuh kembang bayi dan anak.

2. Jumlah air di dalam tubuh ( % BB )

Air di dalam tubuh terdapat di dalam ruangan intraseluler dan ekstraseluler

3. Distribusi air dalam tubuh ( % BB)

Bila dilihat distribusi yang lebih lanjut, sebagai berikut :

Komposisi elektrolit dalam cairan tubuh terlihat sebagai berikut :

Sedangkan input cairan berasal dari :

Oral                  : minuman         50 %

Makanan         15 %

Metabolisme                              15 %

Output berasal dari :

Urin                                          50 %

Kulit                                          30 %

Pori                                           15 %

Tinja                                         5   %

Gangguan keseimbangan cairan pada anak relatif sangat mudah terjadi

Hal in disebabkan beberapa hal sebagai berikut :

1. luas permukaan tubuh anak relatif lebih luas dibandingkan orang dewasa.
2. jumlah air tubuh total dibandingkan dengan berat badan relatif lebih besar dari         orang dewasa.
3. kebutuhan dan pertukaran air perhari pada bayi lebih besar dibandingkan dengan dewasa.
4. distribusi cairan pada bayi dan anak berbeda dengan dewasa.
5. fungsi hemostasis bayi dan anak relatif belum sempurna dibanding dewasa.

Oleh karenanya tujuan utama pemberian cairan dan elektrolit yang rasional adalah sangat dibutuhkan untuk menciptakan seoptimal mungkin milieu intrieur yang seimbang, terutama yang menyangkut  :

-          Keseimbangan cairan tubuh

-          Keseimbangan elektrolit tubuh

-          Keseimbangan asam basa

-          Osmalaritas tubuh

Pemberian cairan pada bayi dan anak bertujuan sebagai :

1. cairan resusitasi atau pengganti
2. cairan rumatan

4. Cairan resusitasi

Cairan yang digunakan

5. Cairan rumatan : mempertahankan kebutuhan cairan dan elektrolit

Sebaiknya direncanakan terlebih dahulu mengenai :

1. jumlah cairan dan elektrolit yang dipakai
2. jenis / komposisi cairan
3. kecepatan pemberian cairan
4. pemantauan

Kebutuhan cairan rumatan dapat dipakai formula Holliday-Segar

Kebutuhan juga harus disesuaikan dengan keadaan keadaan tertentu seperti tertera dalam tabel di bawa ini :

6. Kebutuhan elektrolit perhari

7. Kebutuhan cairan / elektrolit defisit

Jenis                                         Defisit                           Dosis

Air                                            5 %                              Rumatan + ( rumatan x 0.5 )

10 %                             Rumatan + ( rumatan x 1.0 )

> 15 %                         Rumatan + ( rumatan x 1.5 )

elektrolit                        hipotonik                       Isotonik             Hipertonik

( mEq / kg BB / 24 jam )

Na                                10 – 12             8 – 10                           2 – 4

K                                  8 – 10                           8 – 10                           0 – 4

Cl                                 10 – 12             8 – 10                           2 – 6

Ca                                200 mg/kg BB/24 jam terbagi, IV slow tiap 3 – 4 jam (glukonat)

Mg                                0.8 mEq/kgBB/24 jam dibagi 3 dosis IV slow

PO4                              5 – 10 mg/kgBB, IV tiap 6 jam (initial dose)

Glukosa             100 mg/kg BB/jam, dapat diulang sampai KGD 90 mg/dL

Jenis cairan rumatan yang digunakan disesuaikan dengan kebutuhan dan kondisi pasien tersebut

8. Beberapa contoh cairan rumatan

Selain ini cairan koloid dan cairan resusitasi dapat juga digunakan sebagai cairan rumatan bergantung kepada kondisi dan kebutuhan pasien.

9. Kesimpulan

Pemberian cairan yang optimal pada bayi dan anak merupakan hal yang sangat penting dalam pengelolaan terapi cairan agar didapat suatu keadaan yang optimal sesuai dengan prinsip dari pemberian cairan dan elektrolit yaitu “ memberikan terapi cairan yang tepat pada kondisi klinis yang tepat “. Dan kenali cairan yang diberikan.

10. Kepustakaan

1. Perkin R M : Levin D L : Mineral and glucose requarement and abnormalitis in the essential of pediatrics intensive care : Levin & Morrs (ed), QMP Inc. St. Louis Misouri, 1990. p 121 – 36
2. Kasim Y A : Fisiologi Cairan dan Elektrolit pada bayi dan anak, dalam Simposium Nasional PGD IV, Malang 5 Desember 1998.
3. Adelman RD, Solhaug M J : Pathophysiology of body fluids and fluid theraphy, Dalam : Behrman, Kliegman, Jenson (ed), Nelson Textbook of Pediatrics, WB Sounders, Philadelphia, ed. 16. 2000. p.189-227
4. Prasetyo D : Patofisologi Homeostasis. Dalam: Penatalaksanaan Syok pada Anak pada Pendidikan Ilmu Kesehatan Anak Berkelanjutan II, Bandung 12 – 13  Juni 2000.

PT Aneka Tuna Indonesia, Jl Raya Surabaya – Malang KM 38, Gempol – Pasuruan 67155

FINNA GOLF & COUNTRY CLUB RESORT Alamat: Jl. Raya Barsari, Prigen, Pasuruan, East Java.67157

Social Bookmarking

PT Aneka Tuna Indonesia, Jl Raya Surabaya – Malang KM 38, Gempol – Pasuruan 67155

Social Bookmarking

FINNA GOLF & COUNTRY CLUB RESORT Alamat: Jl. Raya Barsari, Prigen, Pasuruan, East Java.67157

Social Bookmarking

Tempat wisata Arung Jeram/Rafting Songa, Sungai Pekalen berlokasi di Desa Pesawahan Kecamatan Tiris Kabupaten Probolinggo.

Social Bookmarking

Social Bookmarking